Glossar

So ist das Glossar aufgebaut

Die Erklärungen stammen aus den jeweils verlinkten Seiten.

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• 10-10-10-Methode. Die 10-10-10-Methode ist eine Reflexionstechnik, bei der du die Folgen jeder Option für drei Zeithorizonte durchdenkst: zehn Minuten, zehn Monate und zehn Jahre. So werden kurzfristige Gefühle und langfristige Folgen getrennt sichtbar. Mehr auf Die 10-10-10-Methode.

7

• 7 Säulen der Resilienz. Die 7 Säulen der Resilienz sind ein Praxismodell, das sieben Haltungen beschreibt, die Menschen helfen sollen, Krisen und Belastungen zu bewältigen. Das Modell soll Resilienz greifbar machen und Ansatzpunkte für Übungen liefern. Mehr auf Die 7 Säulen der Resilienz: Modell, Herkunft, Übungen.

A

• Abbruchkriterien. Abbruchkriterien sind vor Beginn eines Vorhabens festgelegte, messbare Bedingungen, bei deren Eintreten das Vorhaben gestoppt, neu geplant oder grundlegend überprüft wird. Über das Ende entscheidest du damit vorab, bevor bereits investierte Mittel das Urteil färben. Mehr auf Abbruchkriterien festlegen.
• After Action Review. Ein After Action Review ist eine strukturierte Nachbesprechung, in der ein Team nach einem Vorhaben vergleicht, was geplant war und was geschehen ist, und Ursachen sowie Verbesserungen ableitet. Erfahrungen aus einem Einsatz fließen so in den nächsten ein. Mehr auf After Action Review.
• Akuter Stress. Akuter Stress ist die kurzfristige Reaktion von Körper und Gehirn auf eine Lage, die als bedrohlich oder überfordernd erlebt wird. Herzschlag und Atmung beschleunigen sich, Stresshormone werden ausgeschüttet. Mehr auf Stress und Entscheidungen: vom Puls bis zum Tunnelblick.
• Ambiguitätstoleranz. Ambiguitätstoleranz ist die Fähigkeit, mehrdeutige Lagen wahrzunehmen und auszuhalten, ohne sie vorschnell in eine Richtung aufzulösen. Mehrdeutig sind Lagen, die neu, komplex oder widersprüchlich sind. Mehr auf Ambiguitätstoleranz: Bedeutung, Beispiele, Übung.
• Angst vor Entscheidungen. Angst vor Entscheidungen beschreibt die Neigung, Entscheidungen aus Sorge vor Fehlern oder Folgen aufzuschieben oder zu vermeiden. Der Ausdruck beschreibt ein Alltagserleben und ist keine medizinische oder psychotherapeutische Diagnose. Mehr auf Angst vor Entscheidungen.
• Ankereffekt. Der Ankereffekt ist die Neigung, eine Schätzung oder ein Urteil an einem zuvor wahrgenommenen Zahlenwert auszurichten, der als Ausgangspunkt dient. Die Schätzung bleibt dann zu nah am Anker. Mehr auf Ankereffekt.
• Auftragstaktik. Die Auftragstaktik ist ein Führungsprinzip, bei dem die Führungskraft Absicht, Ziel und Rahmen vorgibt und die Ausführung denjenigen überlässt, die den Auftrag erfüllen. In der Bundeswehr heißt sie „Führen mit Auftrag“. Mehr auf Auftragstaktik: führen mit Absicht, Ziel und Rahmen.

B

• BANI. BANI ist ein Akronym aus dem Englischen: brittle (brüchig), anxious (ängstlich), nonlinear (nichtlinear) und incomprehensible (unbegreiflich). Es beschreibt Lagen, in denen Systeme plötzlich versagen, Menschen sich ohnmächtig fühlen und Ursache und Wirkung kaum zusammenhängen. Mehr auf BANI: was nach VUCA kommt und was davon neu ist.
• Bauchentscheidung. Bauchentscheidung bezeichnet eine Wahl, die überwiegend durch einen rasch entstehenden Gesamteindruck zustande kommt. Ein ausdrücklicher Vergleich aller Alternativen findet dabei nicht statt. Mehr auf Bauchentscheidungen: wann das Bauchgefühl trägt.
• Begrenzte Rationalität. Begrenzte Rationalität beschreibt, dass Menschen nur begrenzt Information sammeln und verarbeiten können und deshalb nach Lösungen suchen, die gut genug sind. Der Begriff geht auf Herbert Simon zurück. Mehr auf Entscheidungstheorie verständlich erklärt.
• Bias. Ein Bias (deutsch: Verzerrung) ist eine systematische Abweichung eines Urteils oder einer Schätzung in eine bestimmte Richtung, die bei vielen Urteilen wiederkehrt. Über viele Urteile summieren sich die Fehler deshalb auf. Mehr auf Was ist ein Bias?.
• Bias in KI-gestützten Entscheidungen. Bias in KI-gestützten Entscheidungen bezeichnet systematische Verzerrungen in den Empfehlungen eines KI-Systems, die aus den Trainingsdaten, der gewählten Zielgröße oder der Art der Nutzung entstehen. Bestimmte Fälle oder Gruppen werden dadurch dauerhaft besser oder schlechter behandelt. Mehr auf Bias in KI-gestützten Entscheidungen.

C

• Cockpit Resource Management. Cockpit Resource Management ist der ursprüngliche Name des Crew Resource Management. Das Training richtete sich zuerst nur an Piloten und wurde später auf ganze Besatzungen und auf Bereiche wie die Medizin ausgeweitet. Mehr auf Crew Resource Management: was Führungsteams lernen können.
• Confirmation Bias. Der Confirmation Bias (deutsch: Bestätigungsfehler) ist die Neigung, Informationen bevorzugt so zu suchen, zu deuten und zu erinnern, dass sie eine bestehende Annahme bestätigen. Gegenbelege werden in der Folge seltener gesucht und schwächer gewichtet. Mehr auf Confirmation Bias.
• Crew Resource Management. Crew Resource Management ist ein Training für Teams in sicherheitskritischen Bereichen. Es soll Fehler vermeiden, früh erkennen und ihre Folgen begrenzen, indem alle verfügbaren Ressourcen genutzt werden: Menschen, Informationen und Technik. Mehr auf Crew Resource Management: was Führungsteams lernen können.
• Cynefin-Framework. Das Cynefin-Framework ist ein Modell zur Einordnung von Lagen, entwickelt von dem Organisationsforscher Dave Snowden. Es unterscheidet Domänen danach, wie klar der Zusammenhang von Ursache und Wirkung ist, und ordnet jeder Domäne ein passendes Vorgehen zu. Mehr auf Cynefin-Framework: Domänen und Vorgehen.

D

• DACI. DACI ist ein Rollenmodell für Entscheidungen mit vier Rollen: Driver (treibt voran), Approver (entscheidet), Contributors (bringen Wissen ein) und Informed (werden informiert). Vor der Entscheidung ist damit klar, wer sie trifft und wer beiträgt. Mehr auf DACI: Rollen für Teamentscheidungen.
• Debiasing. Debiasing (deutsch: Entzerrung) bezeichnet Techniken und Verfahren, die systematische Denkfehler in Urteilen und Entscheidungen verringern. Ziel sind Urteile, die näher am Maßstab liegen, etwa an Daten, Logik oder den eigenen Zielen. Mehr auf Debiasing: Denkfehler gezielt verringern.
• Denkfehler im Management. Denkfehler im Management sind systematische Verzerrungen, die in unternehmerischen Entscheidungen durch das Zusammenspiel von individuellen Denkfehlern, Gruppendynamik und Interessen im Unternehmen entstehen. In der Folge werden Risiken unterschätzt, Erfolge überschätzt und Alternativen zu früh verworfen. Mehr auf Denkfehler im Management.
• Disagree and Commit. Disagree and Commit heißt: Widerspruch offen äußern und, wenn die Entscheidung gefallen ist, sie trotzdem mit voller Kraft mittragen. Mehr auf Disagree and Commit: widersprechen, dann gemeinsam umsetzen.
• Druck. Druck ist eine Lage, in der eine Entscheidung mehr verlangt, als du gerade an Zeit, Wissen oder Ruhe hast: wenig Zeit, viel auf dem Spiel, Zuschauer, fehlende Informationen. Wie du darauf reagierst, heißt Stress. Mehr auf Entscheiden unter Druck.

E

• Eisenhower-Matrix. Die Eisenhower-Matrix ist eine Vierfeldertafel, die Aufgaben nach zwei Merkmalen sortiert: wichtig oder nicht wichtig, dringend oder nicht dringend. Wichtige Aufgaben ohne Frist behalten so ihren Platz neben dringenden Kleinigkeiten. Mehr auf Eisenhower-Matrix: Vorlage, Beispiele und Grenzen.
• Emotionale Belastung. Emotionale Belastung bezeichnet hier einen Zustand, in dem dich Gefühle im Alltag spürbar beanspruchen, so wie du es selbst erlebst. Eine Diagnose ist damit nicht verbunden. Mehr auf Entscheiden bei emotionaler Belastung: was warten kann.
• Emotionale Distanz. Emotionale Distanz beschreibt einen bewussten Perspektivwechsel gegenüber einer emotional besetzten Situation. Selbst-Distanzierung wird auch wissenschaftlich untersucht, etwa durch das Betrachten eines Erlebnisses aus Beobachterperspektive. Mehr auf Emotionale Distanz: Zustand prüfen, dann Abstand gewinnen.
• Emotionale Entscheidung. Eine emotionale Entscheidung ist eine Wahl, bei der Gefühle die Aufmerksamkeit und die Bewertung von Chancen und Risiken stark prägen. Gefühle zeigen dabei auch, was einem wichtig ist. Mehr auf Emotionale Entscheidungen: Kopf, Bauch, Gefühl.
• Emotionale Intelligenz. Emotionale Intelligenz wird in der Forschung unterschiedlich verwendet. Im Fähigkeitsmodell bezeichnet sie Fähigkeiten, Gefühle wahrzunehmen, zum Denken zu nutzen, zu verstehen und zu regulieren. Mehr auf Emotionale Intelligenz und Entscheidungen: was belegt ist.
• Emotionale Resilienz. Emotionale Resilienz ist die Fähigkeit, belastende Gefühle wahrzunehmen, zu regulieren und nach schwierigen Erlebnissen ins Gleichgewicht zurückzufinden. Mehr auf Emotionale und mentale Resilienz: verstehen und beobachten.
• Endgültige Entscheidung. Eine endgültige Entscheidung lässt sich nicht oder nur mit großen Kosten zurücknehmen. Jeff Bezos verglich umkehrbare und endgültige Entscheidungen mit Türen, durch die man zurückgehen kann, und Türen, die sich hinter einem schließen. Mehr auf Umkehrbar oder endgültig? Entscheidungen richtig einordnen.
• Entscheiden gegen die Mehrheit. Entscheiden gegen die Mehrheit heißt, als zuständige Person anders zu entscheiden, als die Mehrheit der Beteiligten es sich wünscht. Mehr auf Entscheiden gegen die Mehrheit: wann und wie.
• Entscheiden mit fehlenden Informationen. Entscheiden mit fehlenden Informationen heißt, eine Wahl zu treffen, obwohl nicht alle Fakten bekannt sind, die man gern hätte. Das ist bei fast allen wichtigen Entscheidungen der Normalfall. Mehr auf Entscheiden, wenn Informationen fehlen.
• Entscheiden unter Beobachtung. Entscheiden unter Beobachtung meint Entscheidungen, die vor Publikum fallen, etwa vor einem Gremium, im Meeting oder vor Ranghöheren. Mehr auf Entscheiden, wenn alle zuschauen: Publikum, Rang, Bewertung.
• Entscheiden unter Druck trainieren. Das Training von Entscheidungen unter Druck ist gezieltes Üben unter leichtem Zeit- oder Erwartungsdruck, bei dem du die Ergebnisse hinterher auswertest. Mehr auf Entscheiden unter Druck trainieren: fünf Übungsformen.
• Entscheidung. Eine Entscheidung ist die Festlegung auf eine von mindestens zwei Handlungsmöglichkeiten, um ein Ziel zu erreichen. Zu einer Entscheidung gehören ein Ziel, mindestens zwei Optionen und die Festlegung selbst. Mehr auf Was ist eine Entscheidung? Definition und Arten.
• Entscheidung umsetzen. Die Umsetzung einer Entscheidung übersetzt den Beschluss in konkrete Handlungen, Zuständigkeiten und Termine und hält nach, ob er die gewünschte Wirkung zeigt. Die Umsetzung beginnt in dem Moment, in dem die Entscheidung fällt. Mehr auf Entscheidungen umsetzen: von der Wahl zur Wirkung.
• Entscheidung unter Angst. Entscheidung unter Angst bezeichnet eine Wahl oder ein Aufschieben, bei dem die Wahrnehmung möglicher Bedrohungen stark auf die Handlung einwirkt. Angst ist eine normale Emotion. Mehr auf Entscheidungen aus Angst erkennen und einordnen.
• Entscheidung unter Unsicherheit. Eine Entscheidung unter Unsicherheit ist eine Entscheidung, bei der die möglichen Ergebnisse bekannt sein können, ihre Wahrscheinlichkeiten aber nicht. Bei einer Entscheidung unter Risiko lassen sich die Wahrscheinlichkeiten dagegen schätzen. Mehr auf Entscheiden unter Unsicherheit: Risiko, Szenarien, Werkzeuge.
• Entscheidungen aufschieben. Beim Aufschieben von Entscheidungen wird eine anstehende Wahl bewusst oder unbewusst auf später verlegt. Bewusstes Aufschieben mit Grund und Frist kann klug sein. Mehr auf Entscheidungen aufschieben: wann Warten klug ist.
• Entscheidungen delegieren. Beim Delegieren von Entscheidungen erhält eine andere Person oder ein Team das Recht, innerhalb vereinbarter Grenzen selbst zu entscheiden. Mehr auf Entscheidungen delegieren: Stufen, Regeln, Fehler.
• Entscheidungsalternativen. Entscheidungsalternativen sind die Handlungsmöglichkeiten, zwischen denen bei einer Entscheidung gewählt wird. Optionen entwickeln heißt, diese Möglichkeiten gezielt zu erweitern, bevor sie bewertet werden. Mehr auf Entscheidungsalternativen: mehr Optionen entwickeln.
• Entscheidungsbaum. Ein Entscheidungsbaum ist ein Diagramm, das eine Entscheidung, die möglichen Ereignisse danach und deren Ergebnisse als verzweigten Baum darstellt. Für jede Option lässt sich so der Erwartungswert berechnen und mit dem schlechtesten Fall vergleichen. Mehr auf Entscheidungsbaum erstellen: Beispiel und Tool.
• Entscheidungsbefugnis. Eine Entscheidungsbefugnis ist das Recht einer Person oder Stelle, eine bestimmte Entscheidung innerhalb festgelegter Grenzen verbindlich zu treffen. Mehr auf Entscheidungsbefugnisse klären: die Befugnis-Landkarte.
• Entscheidungsfreude. Entscheidungsfreude ist die Bereitschaft, sich in angemessener Zeit festzulegen, auch wenn nicht alle Fragen geklärt sind. Sie ist eine Haltung, die sich üben lässt. Mehr auf Entscheidungsfreudiger werden: ein Vierwochenplan.
• Entscheidungshilfe. Eine Entscheidungshilfe ist ein Werkzeug, das eine Person durch wichtige Fragen einer Entscheidung führt, etwa Ziel, Optionen, Kriterien und Risiken. Sie sorgt dafür, dass keine wichtige Frage vergessen wird, und macht die eigene Abwägung sichtbar. Mehr auf Entscheidungshilfe: zehn Fragen für wichtige Entscheidungen.
• Entscheidungsjournal. Ein Entscheidungsjournal ist eine schriftliche Sammlung von Einträgen, die vor wichtigen Entscheidungen angelegt werden und Optionen, Annahmen, Erwartungen und Sicherheit festhalten. Später lässt sich damit vergleichen, was erwartet wurde und was eingetreten ist. Mehr auf Entscheidungsjournal führen.
• Entscheidungskompetenz. Entscheidungskompetenz ist die Fähigkeit, Entscheidungen so vorzubereiten, zu treffen und auszuwerten, dass sie mit dem verfügbaren Wissen gut begründet sind. Dazu gehören Fähigkeiten wie das Klären der Frage, das Entwickeln von Optionen, der Umgang mit Unsicherheit und das Lernen aus Ergebnissen. Mehr auf Entscheidungskompetenz: was gute Entscheider ausmacht.
• Entscheidungslähmung. Entscheidungslähmung beschreibt einen Zustand, in dem eine anstehende Entscheidung über lange Zeit nicht getroffen wird, obwohl sie nötig ist und die Person sie treffen will. Eine Form davon ist Analysis Paralysis: Die Person analysiert immer weiter und schiebt die Festlegung damit hinaus. Mehr auf Ich kann mich nicht entscheiden: Entscheidungslähmung lösen.
• Entscheidungsmatrix. Eine Entscheidungsmatrix ist eine Tabelle, in der mehrere Optionen anhand derselben Kriterien verglichen werden. Vor- und Nachteile jeder Option stehen so nebeneinander und lassen sich vollständig abwägen. Mehr auf Entscheidungsmatrix: Vorlage, Beispiel, Grenzen.
• Entscheidungsmeeting. Ein Entscheidungsmeeting ist ein Treffen, dessen einziges Ziel eine dokumentierte Entscheidung zu einer vorab formulierten Frage ist. Mehr auf Entscheidungsmeetings: So endet die Runde mit einer Entscheidung.
• Entscheidungsmethode. Eine Entscheidungsmethode ist ein festes Vorgehen, das eine Entscheidung ordnet, etwa über Kriterien, Wahrscheinlichkeiten oder Rollen. Welche passt, hängt davon ab, ob Optionen nach Kriterien verglichen werden, ob die Folgen vom Zufall abhängen oder ob Rollen im Team zu klären sind. Mehr auf Entscheidungsmethoden im Überblick: Welche passt wann?.
• Entscheidungsmüdigkeit. Entscheidungsmüdigkeit (englisch: decision fatigue) bezeichnet die Annahme, dass die Qualität von Entscheidungen nach vielen vorangegangenen Entscheidungen nachlässt. Menschen greifen dann eher zur einfachsten Option, etwa zum Status quo, oder schieben Entscheidungen auf. Mehr auf Entscheidungsmüdigkeit: was dran ist und was hilft.
• Entscheidungsprozess. Der Entscheidungsprozess ist der Weg von der Frage bis zur Festlegung, im Alltag meist gleichbedeutend mit Entscheidungsfindung. In Organisationen meint der Begriff oft zusätzlich die Regeln, wer wann wie entscheidet. Mehr auf Entscheidungen treffen: wie gute Entscheidungen entstehen.
• Entscheidungsqualität. Entscheidungsqualität beschreibt, wie gut eine Entscheidung zum Zeitpunkt der Wahl begründet war: ob das Ziel klar war, ob genug Optionen geprüft, verlässliche Informationen genutzt und Abwägungen nachvollziehbar getroffen wurden. Das Ergebnis einer Entscheidung ist davon zu trennen, weil es auch vom Zufall abhängt. Mehr auf Gute Entscheidung, schlechtes Ergebnis? Richtig bewerten.
• Entscheidungsregel. Eine Entscheidungsregel ist eine vorab festgelegte Wenn-dann-Vorgabe, die für eine wiederkehrende Situation die Handlung bestimmt. Gleiche Fälle werden so gleich behandelt, und die Entscheidung muss nur einmal getroffen werden. Mehr auf Entscheidungsregeln: einmal festlegen, immer wieder nutzen.
• Entscheidungsreue. Entscheidungsreue ist ein unangenehmes Gefühl, das beim Vergleich einer getroffenen Entscheidung mit einer vorgestellten besseren Alternative entsteht. Die Forschung untersucht Reue unter anderem als Folge kontrafaktischen Denkens: Wir stellen uns vor, was hätte geschehen können. Mehr auf Entscheidungen bereuen: warum und was hilft.
• Entscheidungsstau. Ein Entscheidungsstau liegt vor, wenn Entscheidungen in einem Bereich regelmäßig länger warten, als die Arbeit es erlaubt, und sich an bestimmten Stellen sammeln. Mehr auf Entscheidungsstau auflösen: Engpässe finden.
• Entscheidungstheorie. Die Entscheidungstheorie ist ein Forschungsfeld zwischen Ökonomie, Psychologie, Mathematik und Philosophie. Sie untersucht, wie Entscheidungen unter Sicherheit, Risiko und Unsicherheit getroffen werden sollten und wie sie tatsächlich getroffen werden. Mehr auf Entscheidungstheorie verständlich erklärt.
• Entscheidungsvermeidung. Entscheidungsvermeidung ist das Aufschieben oder Unterlassen einer Entscheidung, obwohl sie ansteht. Der Bestand gilt dann weiter, ohne dass jemand ihn bewusst gewählt hat. Mehr auf Wenn der Chef nicht entscheidet: Entscheidungen einfordern.
• Entscheidungsvorlage. Eine Entscheidungsvorlage ist ein kurzes Dokument, das Frage, Optionen, Bewertung und Beschlussvorschlag für eine Person oder ein Gremium aufbereitet. Wer entscheidet, kann damit ohne weitere Recherche beschließen. Mehr auf Entscheidungsvorlage schreiben: Aufbau, Muster, Beispiel.
• Erste Stunde einer Krise. Als erste Stunde einer Krise gilt im Krisenmanagement die Phase von der ersten Meldung bis zur ersten bewussten Entscheidung der Krisenleitung. Mehr auf Die ersten 60 Minuten einer Krise: Minutenplan.
• Erwartungsnutzen. Der Erwartungsnutzen gewichtet den Nutzen jedes möglichen Ergebnisses mit seiner Wahrscheinlichkeit. Nach der normativen Entscheidungstheorie wählt man die Option mit dem höchsten Erwartungsnutzen. Mehr auf Entscheidungstheorie verständlich erklärt.
• Erwartungswert. Der Erwartungswert einer Option ist die Summe aller möglichen Ergebnisse, jeweils gewichtet mit ihrer Wahrscheinlichkeit. Er beschreibt das durchschnittliche Ergebnis, wenn man dieselbe Entscheidung sehr oft treffen würde. Mehr auf Erwartungswert und Wahrscheinlichkeiten bei Entscheidungen.
• Eskalation. Eskalation ist die geregelte Weitergabe einer Störung oder Entscheidung an eine höhere Ebene, wenn eine festgelegte Schwelle überschritten ist. Mehr auf Eskalationsmanagement: Stufen, Schwellen, Zuständigkeit.

F

• Fehlentscheidung. Eine Fehlentscheidung ist eine Entscheidung, die mit dem damals verfügbaren Wissen und angemessenem Aufwand erkennbar schlechter war als eine andere Option. Ein schlechtes Ergebnis allein macht eine Entscheidung noch nicht zur Fehlentscheidung. Mehr auf Fehlentscheidungen: Pech, Lücke oder Prozessfehler?.
• FOR-DEC. FOR-DEC ist ein Schema für Entscheidungen unter Zeitdruck. Die Buchstaben stehen für Facts (Fakten), Options (Optionen), Risks and Benefits (Risiken und Nutzen), Decision (Entscheidung), Execution (Umsetzung) und Check (Überprüfung). Mehr auf FOR-DEC: Entscheiden wie im Cockpit, mit Checkkarte.
• Framing-Effekt. Der Framing-Effekt ist die Neigung, auf inhaltlich gleiche Informationen unterschiedlich zu reagieren, je nachdem, wie sie dargestellt werden, etwa als Gewinn oder als Verlust. Formulierungen können so Entscheidungen verschieben, obwohl die Fakten gleich bleiben. Mehr auf Framing-Effekt.
• Führungsentscheidung. Eine Führungsentscheidung betrifft Ziele, Prioritäten, Ressourcen oder Personal oder einen Fall, der die Befugnis des Teams überschreitet. Dazu gehört auch die Entscheidung, welche Fragen das Team selbst beantwortet. Mehr auf Entscheiden als Führungskraft: Rechte, Verfahren, Haltung.
• Führungssystem. Das Führungssystem der Feuerwehr besteht aus Führungsorganisation, Führungsvorgang und Führungsmitteln. Die Führungsorganisation ist der Aufbau, die Führungsmittel sind die Ausstattung. Mehr auf Führungsvorgang der Feuerwehr, übertragen auf Unternehmen.
• Führungsvorgang. Der Führungsvorgang ist nach der Feuerwehr-Dienstvorschrift 100 ein zielgerichteter, immer wiederkehrender und in sich geschlossener Denk- und Handlungsablauf. Er besteht aus Lagefeststellung, Planung und Befehlsgebung. Mehr auf Führungsvorgang der Feuerwehr, übertragen auf Unternehmen.

G

• Gemachter Zeitdruck. Gemachter Zeitdruck ist eine Frist, die jemand künstlich setzt, um eine schnelle Zusage zu erreichen. Mehr auf Unter Druck gesetzt: Zeit gewinnen, ohne auszuweichen.
• Gremienentscheidung. Eine Gremienentscheidung ist eine Entscheidung, die mehrere Personen gemeinsam nach einer festgelegten Regel treffen, etwa eine Geschäftsführung, ein Beirat oder eine Gesellschafterversammlung. Mehr auf Entscheiden in Geschäftsführung und Gremien.
• Grundrate. Die Grundrate ist die Häufigkeit, mit der ein Ergebnis in einer Gruppe ähnlicher Fälle eintritt. Sie ist der Ausgangspunkt, bevor die Besonderheiten des Einzelfalls betrachtet werden. Mehr auf Prognosen richtig nutzen: wie gut Vorhersagen sein können.
• Gruppendenken. Gruppendenken (englisch: Groupthink) ist eine Denkweise in eng verbundenen Gruppen, in der das Streben nach Einmütigkeit die realistische Prüfung von Alternativen überlagert. Zweifel werden dann zurückgehalten und Risiken unterschätzt. Mehr auf Gruppendenken.

H

• Halo-Effekt. Der Halo-Effekt (deutsch: Heiligenschein-Effekt oder Hof-Effekt) ist die Neigung, aus einem hervorstechenden Merkmal einer Person oder Sache auf andere Merkmale zu schließen, die damit nichts zu tun haben. Einzelurteile gleichen sich dadurch einander an. Mehr auf Halo-Effekt.
• Heuristik. Eine Heuristik ist eine Entscheidungsstrategie, die einen Teil der verfügbaren Informationen bewusst außer Acht lässt, um schneller, sparsamer oder unter Umständen sogar treffsicherer zu urteilen als aufwendigere Verfahren. Das Wort stammt vom griechischen „heuriskein“, finden. Mehr auf Heuristiken.
• Hochrisikobereiche. Hochrisikobereiche sind Arbeitsfelder, in denen Fehler schnell schwere Folgen haben, etwa Luftfahrt, Notfallmedizin, Feuerwehr, Kernkraftwerke oder Militär. Mehr auf Was Hochrisikobereiche lehren und was nicht übertragbar ist.

I

• Impulsive Entscheidung. Bei einer impulsiven Entscheidung folgt eine wichtige Handlung unmittelbar einem starken Impuls, ohne dass Alternativen und Nebenfolgen ausreichend geprüft werden. Mehr auf Wut und impulsive Entscheidungen: die Zehn-Minuten-Regel.
• Intuition. Intuition bezeichnet ein schnelles Urteil, dessen Zwischenschritte wir oft nicht bewusst benennen können. Sie kann Ausdruck von Erfahrung sein und trägt, wenn diese Erfahrung zu einem vorhersagbaren Muster passt. Mehr auf Intuition oder Analyse? Zwei Bedingungen entscheiden.

K

• Katastrophendenken. Katastrophendenken heißt, dass Gedanken immer wieder zu schlimmen Folgen springen und sie größer ausmalen, als sie wahrscheinlich sind. Sie kreisen dann, ohne in einen Plan oder eine Handlung zu münden. Mehr auf Worst-Case-Denken: Nutzen und Falle.
• Kepner-Tregoe-Methode. Die Kepner-Tregoe-Methode ist ein strukturiertes Verfahren für Problemlösung und Entscheidung in vier Schritten: Situationsanalyse, Problemanalyse, Entscheidungsanalyse und Analyse potenzieller Probleme. Ursachen, Optionen und Risiken werden so getrennt und nachvollziehbar geprüft. Mehr auf Kepner-Tregoe-Methode: Ablauf mit Beispiel.
• KI als Sparringspartner. KI als Sparringspartner bedeutet, einen KI-Assistenten gezielt als Gegenüber zu nutzen, das Annahmen hinterfragt, Gegenargumente liefert und Optionen ergänzt. Die Entscheidung und die Verantwortung bleiben beim Menschen. Mehr auf KI als Sparringspartner bei Entscheidungen.
• Kippwert. Der Kippwert ist die Wahrscheinlichkeit, bei der zwei Optionen denselben Erwartungswert haben. Liegt die geschätzte Wahrscheinlichkeit darüber, ist die eine Option besser, darunter die andere. Mehr auf Erwartungswert und Wahrscheinlichkeiten bei Entscheidungen.
• Kognitive Dissonanz. Kognitive Dissonanz ist ein unangenehmer Spannungszustand, der entsteht, wenn Überzeugungen, Einstellungen und Handlungen einer Person nicht zueinander passen. Um die Spannung zu verringern, passen Menschen ihre Einstellungen an ihr Handeln an. Mehr auf Kognitive Dissonanz nach Entscheidungen.
• Kognitive Verzerrung. Kognitive Verzerrungen, im Alltag Denkfehler genannt, sind systematische Abweichungen im Urteilen, etwa die Suche nach Bestätigung oder zu enge Schätzungen. Sie entstehen oft aus Faustregeln, die meist gut funktionieren. Mehr auf Denkfehler und kognitive Verzerrungen.
• Konsens. Konsens ist eine Einigung, der alle Beteiligten ausdrücklich zustimmen. Mehr auf Konsens oder Konsent? Unterschied und Einsatz.
• Konsent. Konsent ist eine Einigung, bei der kein Beteiligter einen begründeten Einwand hat. Der Vorschlag muss nach Sociocracy 3.0 nur gut genug für jetzt und sicher genug zum Ausprobieren sein. Mehr auf Konsens oder Konsent? Unterschied und Einsatz.
• Kontrafaktisches Denken. Kontrafaktisches Denken heißt, gedankliche Alternativen zur Wirklichkeit zu bilden, also sich vorzustellen, was hätte geschehen können. Das kann beim Lernen helfen und ebenso ein unerreichbares Idealbild erzeugen. Mehr auf Entscheidungen bereuen: warum und was hilft.
• Krise. Eine Krise ist eine Lage, die mit den normalen Abläufen und Zuständigkeiten einer Organisation nicht mehr zu bewältigen ist und eine rasche, angepasste Reaktion verlangt. Mehr auf Krisenmanagement: Entscheiden in der Krise.
• Krisenkommunikation. Krisenkommunikation ist die geplante Information von Beschäftigten, Betroffenen und Öffentlichkeit während einer Krise, mit dem Ziel, Schaden zu begrenzen und Vertrauen zu erhalten. Mehr auf Krisenkommunikation: was, wann, wem, bei unklarer Lage.
• Krisenstab. Ein Krisenstab ist eine zeitlich begrenzte Gruppe, die in einer Krise die Lage bündelt, Entscheidungen vorbereitet und deren Umsetzung koordiniert. Er arbeitet nach eigenen Zuständigkeiten und Entscheidungswegen, die im Alltag nicht gelten. Mehr auf Krisenstab aufbauen: Rollen, Lagebild, Sitzungsrhythmus.

L

• Lagebewusstsein. Lagebewusstsein, auch Situationsbewusstsein, ist die deutsche Bezeichnung für Situational Awareness. Gemeint ist, die wichtigen Elemente einer Lage wahrzunehmen, ihre Bedeutung zu verstehen und ihre Entwicklung vorherzusehen. Mehr auf Situational Awareness: die Lage erfassen, bevor du entscheidest.

M

• Maximin-Regel. Die Maximin-Regel vergleicht den schlechtesten Fall jeder Option und wählt die Option, deren schlechtester Fall am wenigsten schlimm ist. Sie kommt ohne Wahrscheinlichkeiten aus. Mehr auf Entscheiden unter Unsicherheit: Risiko, Szenarien, Werkzeuge.
• Mentale Resilienz. Mentale Resilienz beschreibt die Fähigkeit, auch unter Belastung die Aufmerksamkeit zu lenken, Sorgen einzuordnen und klar zu entscheiden. Der Alltagsbegriff ist in der Forschung nicht scharf von emotionaler Resilienz getrennt. Mehr auf Emotionale und mentale Resilienz: verstehen und beobachten.
• Mentale Stärke. Mentale Stärke (englisch: mental toughness) ist die Fähigkeit, mit Schwierigkeiten umzugehen und selbst gesetzte Ziele zu erreichen. Peter Clough und Kollegen beschreiben sie mit vier Bausteinen: Kontrolle, Engagement, Herausforderung und Zuversicht. Mehr auf Mentale Stärke aufbauen, ohne hart zu sich selbst zu sein.

N

• Noise. Noise (deutsch: Rauschen oder Streuung) ist die unerwünschte Schwankung zwischen Urteilen, die bei gleicher Sachlage gleich ausfallen sollten. Ein Ergebnis hängt dann davon ab, wer urteilt oder wann. Mehr auf Noise: das unterschätzte Problem neben Bias.
• Normative Entscheidungstheorie. Die normative Entscheidungstheorie stellt Regeln für vernünftiges Entscheiden auf. Die deskriptive Entscheidungstheorie beschreibt, wie Menschen tatsächlich entscheiden. Mehr auf Entscheidungstheorie verständlich erklärt.
• Nutzwertanalyse. Die Nutzwertanalyse ist ein Verfahren, das mehrere Optionen anhand gewichteter Kriterien vergleicht. Jede Option erhält pro Kriterium eine Note, die mit dem Gewicht multipliziert wird. Mehr auf Nutzwertanalyse.

O

• OODA-Loop. Der OODA-Loop ist ein Entscheidungskreislauf aus vier Phasen: Observe (Beobachten), Orient (Orientieren), Decide (Entscheiden) und Act (Handeln). Nach dem Handeln beginnt der Kreislauf von vorn. Mehr auf OODA-Loop: beobachten, orientieren, entscheiden, handeln.
• Outcome Bias. Der Outcome Bias (deutsch: Ergebnisverzerrung) ist die Neigung, die Güte einer Entscheidung an ihrem Ergebnis zu messen und dabei Information und Vorgehen zum Zeitpunkt der Entscheidung aus dem Blick zu verlieren. Glück wird so belohnt und Pech bestraft. Mehr auf Outcome Bias.
• Overconfidence Bias. Der Overconfidence Bias (deutsch: Selbstüberschätzung oder Übersicherheit) ist die Neigung, die eigene Leistung, die eigene Position im Vergleich zu anderen oder die Genauigkeit des eigenen Wissens zu hoch einzuschätzen. Typische Folgen sind knappe Zeitpläne, enge Schätzspannen und zu wenig Puffer. Mehr auf Overconfidence Bias.

P

• Personalentscheidung. Eine Personalentscheidung ist eine Entscheidung über Einstellung, Beförderung, Versetzung oder Trennung eines Menschen. Mehr auf Personalentscheidungen: einstellen, befördern, trennen.
• Pre-Mortem. Ein Pre-Mortem ist eine Teamübung vor dem Start eines Vorhabens, bei der die Beteiligten annehmen, das Vorhaben sei bereits gescheitert, und die Gründe dafür sammeln. Risiken kommen so früher und offener zur Sprache als in einer üblichen Risikorunde. Mehr auf Pre-Mortem: Risiken finden, bevor sie eintreten.
• Pro-und-Contra-Liste. Eine Pro-und-Contra-Liste ist eine Gegenüberstellung von Gründen für und gegen eine Entscheidung in zwei Spalten. So werden die Gründe auf beiden Seiten sichtbar, auch die, die einem erst später einfallen. Mehr auf Pro-und-Contra-Liste richtig nutzen.
• Prognose. Eine Prognose ist eine begründete Aussage über ein künftiges Ergebnis, etwa eine Absatzzahl, einen Termin oder eine Wahrscheinlichkeit. Mehr auf Prognosen richtig nutzen: wie gut Vorhersagen sein können.
• Projektstopp. Ein Projektstopp ist die bewusste Entscheidung, ein laufendes Vorhaben vor seinem geplanten Abschluss zu beenden, weil der erwartete Nutzen die weiteren Kosten nicht mehr rechtfertigt. Mehr auf Ein Projekt stoppen: Kriterien und Gesprächsablauf.
• Prospect Theory. Die Prospect Theory beschreibt Entscheidungen unter Risiko als abhängig von einem Bezugspunkt und von wahrgenommenen Gewinnen und Verlusten. Daniel Kahneman und Amos Tversky stellten sie 1979 vor. Mehr auf Verlustaversion: warum Verluste mehr wehtun.
• Psychologische Flexibilität. Psychologische Flexibilität ist die Fähigkeit, das eigene Denken und Handeln an veränderte Lagen anzupassen, offen für neue Informationen zu bleiben und dabei an den eigenen Werten ausgerichtet zu handeln. Mehr auf Psychologische Flexibilität: Kurs ändern, Gesicht wahren.
• Psychologische Sicherheit. Psychologische Sicherheit ist nach der Organisationsforscherin Amy Edmondson die geteilte Überzeugung in einem Team, dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Dazu gehört, Fragen zu stellen, Fehler zuzugeben, Bedenken zu äußern und neue Ideen vorzuschlagen. Mehr auf Psychologische Sicherheit im Team: Bedeutung und Team-Check.

R

• RACI-Matrix. Die RACI-Matrix ist eine Tabelle, die für jede Aufgabe festlegt, welche Rolle die Beteiligten haben: Responsible (durchführend), Accountable (verantwortlich, gibt frei), Consulted (wird vorher gefragt) und Informed (wird informiert). Im Deutschen heißt sie auch Verantwortungsmatrix oder Zuständigkeitsmatrix. Mehr auf RACI-Matrix: Definition, Beispiel, Vorlage.
• Rationale Entscheidung. Eine rationale Entscheidung ist eine Wahl, bei der Mittel und Gründe systematisch auf ein Ziel bezogen werden. Ein ideales Modell nimmt vollständige Alternativen und zuverlässige Folgenabschätzungen an. Mehr auf Rationale Entscheidungen: Modell und Grenzen.
• Recognition-Primed Decision (RPD). Recognition-Primed Decision (RPD) ist ein Modell natürlicher Entscheidungen, das Gary Klein auf Grundlage von Untersuchungen unter anderem mit erfahrenen Einsatzkräften entwickelte. Es kombiniert das Erkennen einer typischen Lage mit der gedanklichen Prüfung eines ersten Handlungsentwurfs. Mehr auf Wie Experten intuitiv entscheiden: das RPD-Modell.
• Red Teaming. Red Teaming ist ein Verfahren, bei dem eine eigens beauftragte Gruppe einen Plan aus der Sicht eines Gegners, Konkurrenten oder Kritikers angreift, um Schwachstellen zu finden. Der Advocatus Diaboli ist die Einzelform: Eine Person vertritt gezielt die Gegenposition. Mehr auf Red Teaming und Advocatus Diaboli.
• Resilienz. Resilienz ist die Fähigkeit, Belastungen und Krisen psychisch gesund zu überstehen oder sich rasch davon zu erholen. Die Forschung versteht sie heute als Ergebnis, das von vielen Faktoren abhängt: von Beziehungen, eigenen Fähigkeiten und den Umständen. Mehr auf Resilienz: Bedeutung, Faktoren und Training.
• Resilienz für Führungskräfte. Resilienz für Führungskräfte heißt, die besonderen Belastungen einer Führungsrolle zu erkennen und so mit ihnen umzugehen, dass Gesundheit und Urteilskraft auch über lange Phasen erhalten bleiben. Mehr auf Resilienz für Führungskräfte: Muster und Strategien.
• Resilienz stärken. Das Stärken von Resilienz bedeutet, die Bedingungen und Gewohnheiten zu fördern, die es wahrscheinlicher machen, Belastungen gesund zu überstehen. Dazu gehören Erholung, Unterstützung, das Vertrauen in die eigene Wirksamkeit und ein guter Umgang mit Belastung. Mehr auf Resilienz stärken: zwölf Übungen für den Alltag.
• Resilienzfaktoren. Resilienzfaktoren sind Eigenschaften, Fähigkeiten und Umstände, die es wahrscheinlicher machen, dass ein Mensch Belastungen psychisch gesund übersteht. Sie heißen auch Schutzfaktoren. Mehr auf Resilienzfaktoren: was die Forschung weiß.
• Resilienztraining. Ein Resilienztraining ist ein strukturiertes Programm, das Fähigkeiten und Gewohnheiten fördern soll, die helfen, Belastungen gesund zu bewältigen. Typische Inhalte sind Stressbewältigung, Erholung, der Umgang mit Gedanken und Gefühlen sowie soziale Unterstützung. Mehr auf Resilienztraining: was wirkt.
• Risiko. Risiko bezeichnet eine Lage, in der die möglichen Ergebnisse und ihre Wahrscheinlichkeiten bekannt oder verlässlich schätzbar sind. Mehr auf Risiko oder Unsicherheit? Der Unterschied.
• Risikowahrnehmung. Risikowahrnehmung bezeichnet die subjektive Einschätzung möglicher Schäden und ihrer Wahrscheinlichkeit. Sie unterscheidet sich von einer statistischen Risikoberechnung. Mehr auf Wie Gefühle die Wahrnehmung von Risiken verändern.
• Rückschaufehler. Der Rückschaufehler (englisch: Hindsight Bias) ist die Neigung, ein Ergebnis nach seinem Eintreten für wahrscheinlicher und vorhersehbarer zu halten, als man es vorher eingeschätzt hat. Frühere Unsicherheit schrumpft im Rückblick. Mehr auf Rückschaufehler (Hindsight Bias).
• Ruhe bewahren. Ruhe bewahren heißt hier, trotz körperlicher Anspannung wieder klar denken und überlegt handeln zu können. Die Anspannung darf dabei spürbar bleiben. Mehr auf Ruhe bewahren unter Druck: die 60-Sekunden-Übung.

S

• Satisficing. Satisficing ist eine Faustregel, bei der die erste Option gewählt wird, die die vorher festgelegten Mindestanforderungen erfüllt. Der Begriff geht auf Herbert Simon zurück. Mehr auf Heuristiken.
• Schuld. Schuld ist die Zuschreibung eines Fehlers an eine Person. Sie blickt zurück und fragt nach Vorwurf. Mehr auf Verantwortung übernehmen: Was heißt das als Führungskraft?.
• Schwarzer Schwan. Ein Schwarzer Schwan ist nach Nassim Nicholas Taleb ein Ereignis, das außerhalb der üblichen Erwartungen liegt und eine extreme Wirkung hat. Im Nachhinein erscheint es erklärbar und vorhersehbar. Mehr auf Schwarze Schwäne: das Unwahrscheinliche einplanen.
• Schwere Entscheidung. Eine schwere Entscheidung ist eine Wahl, bei der sich keine Option klar als die bessere zeigt und deren Folgen der Person viel bedeuten. Das Gefühl der Schwere kann aus verschiedenen Quellen kommen, etwa aus Tragweite, Unumkehrbarkeit oder widerstreitenden Werten. Mehr auf Schwere Entscheidungen treffen: fünf Ursachen und was hilft.
• Selbstführung. Selbstführung heißt, das eigene Denken, Handeln und die eigene Zeit bewusst zu steuern, um selbst gesetzte Ziele zu erreichen. Der Begriff wurde in der Organisationsforschung unter anderem von Charles Manz geprägt. Mehr auf Selbstführung: Routinen, die gute Entscheidungen tragen.
• Selbstwirksamkeit. Selbstwirksamkeit (englisch: self-efficacy) ist nach Albert Bandura die Überzeugung eines Menschen, eine bestimmte Aufgabe oder Lage mit eigenen Fähigkeiten bewältigen zu können. Mehr auf Selbstwirksamkeit: vier Quellen und Übungen.
• Situational Awareness. Situational Awareness bezeichnet nach Mica Endsley die Wahrnehmung der wichtigen Elemente einer Lage in Zeit und Raum. Dazu gehören das Verständnis ihrer Bedeutung und die Vorhersage, wie sie sich in naher Zukunft entwickeln. Mehr auf Situational Awareness: die Lage erfassen, bevor du entscheidest.
• Six Thinking Hats. Die Six Thinking Hats (deutsch: sechs Denkhüte) sind eine Moderationsmethode, bei der eine Gruppe ein Thema nacheinander aus sechs festgelegten Blickwinkeln betrachtet. Fakten, Gefühle, Bedenken, Chancen und Ideen kommen so getrennt zur Sprache. Mehr auf Six Thinking Hats: die sechs Denkhüte mit Ablauf.
• Soziale Erleichterung. Soziale Erleichterung heißt in der Psychologie der Befund, dass die Anwesenheit anderer die Leistung bei einfachen Aufgaben steigert und bei schwierigen Aufgaben senken kann. Im Englischen heißt er Social Facilitation. Mehr auf Entscheiden, wenn alle zuschauen: Publikum, Rang, Bewertung.
• Status-quo-Bias. Der Status-quo-Bias ist die Neigung, den bestehenden Zustand gegenüber gleichwertigen oder besseren Alternativen zu bevorzugen, weil er der bestehende ist. Änderungen müssen dann strengere Prüfungen bestehen als das Beibehalten. Mehr auf Status-quo-Bias.
• Strategische Entscheidung. Eine strategische Entscheidung ist eine Entscheidung, die die Ausrichtung eines Unternehmens langfristig prägt, viele Mittel bindet und sich nur schwer rückgängig machen lässt. Mehr auf Strategische Entscheidungen: Szenarien und Abbruchpunkte.
• Stress. Stress ist die Reaktion auf Druck, körperlich und gedanklich. Er wirkt als Verstärker, und was er verstärkt, hängt von Aufgabe und Situation ab. Mehr auf Entscheiden unter Druck.
• Stressimpfungstraining. Das Stressimpfungstraining ist ein Verfahren aus der Psychologie. Menschen lernen Belastungen kennen, üben Strategien und wenden sie unter steigender Belastung an. Mehr auf Entscheiden unter Druck trainieren: fünf Übungsformen.
• Stressmanagement. Stressmanagement umfasst alle Maßnahmen, mit denen du Belastungen planst, ihre Wirkung abfederst und dich danach erholst. Für Führungskräfte gehört dazu auch, Grenzen zu setzen und Bedingungen im Team zu gestalten. Mehr auf Stressmanagement für Führungskräfte: Erholung und Grenzen.
• Stressresilienz. Stressresilienz beschreibt die Fähigkeit, nach belastenden Phasen psychisch gesund zu bleiben oder schnell wieder gesund zu werden. Die Forschung versteht Resilienz zunehmend als Ergebnis eines Anpassungsprozesses. Mehr auf Stressresistenz und Stressresilienz: der Unterschied.
• Stressresistenz. Stressresistenz ist ein Alltagsbegriff für die Fähigkeit, Belastung auszuhalten, ohne dass sie spürbar wirkt. In der Forschung ist er nicht einheitlich definiert. Mehr auf Stressresistenz und Stressresilienz: der Unterschied.
• Sunk Cost Fallacy. Die Sunk Cost Fallacy (deutsch: Trugschluss der versunkenen Kosten) ist die Neigung, eine Handlung fortzusetzen, weil bereits Geld, Zeit oder Mühe hineingeflossen sind. Diese Kosten kommen durch keine künftige Entscheidung zurück. Mehr auf Sunk Cost Fallacy.
• Survivorship Bias. Der Survivorship Bias (deutsch: Überlebensirrtum oder Überlebenden-Verzerrung) ist der Denkfehler, nur die Fälle zu betrachten, die einen Auswahlprozess überstanden haben, und daraus auf alle Fälle zu schließen. Erfolgsfaktoren werden dadurch überschätzt und Risiken unterschätzt. Mehr auf Survivorship Bias: warum Erfolgsgeschichten täuschen.
• System 1 und System 2. System 1 und System 2 sind Bezeichnungen für schnelle, weitgehend automatisch entstehende Urteile und für kontrolliertes, arbeitsgedächtnisintensives Denken. Es handelt sich um theoretische Unterscheidungen. Mehr auf Schnelles und langsames Denken: System 1 und System 2.
• Systemisches Konsensieren. Systemisches Konsensieren ist ein Gruppenverfahren, bei dem jede beteiligte Person den Widerstand gegen jeden Vorschlag auf einer Skala bewertet. Gewählt wird der Vorschlag mit dem geringsten Gesamtwiderstand. Mehr auf Systemisches Konsensieren: Ablauf mit Abstimmungs-Tool.
• Szenarioanalyse. Eine Szenarioanalyse ist ein Verfahren, bei dem du mehrere in sich stimmige Bilder einer möglichen Zukunft entwickelst und deine Optionen gegen jedes davon prüfst. Mehr auf Szenarioanalyse und Szenarioplanung: Anleitung mit Tool.

T

• Teamentscheidung. Eine Teamentscheidung ist eine Entscheidung, an der mehrere Personen mitwirken, sei es beratend, gemeinsam mit der Führungskraft oder allein in ihrem Auftrag. Mehr auf Entscheidungen im Team: Beteiligung, Verfahren, Fehler.
• Tetralemma. Das Tetralemma ist ein Denkschema, das eine Entscheidung zwischen zwei Positionen um drei weitere erweitert: beides, keines von beiden und eine fünfte Position, die das ganze Schema infrage stellt. Festgefahrene Entweder-oder-Fragen öffnen sich so für neue Lösungen. Mehr auf Tetralemma: Methode und Anleitung.
• Transfer. Transfer bezeichnet die Übertragung von Methoden aus Hochrisikobereichen wie Luftfahrt, Notfallmedizin oder Feuerwehr auf Führung und Entscheidungen in Unternehmen. Mehr auf Was Hochrisikobereiche lehren und was nicht übertragbar ist.
• Tunnelblick. Der Tunnelblick beschreibt, dass sich die Aufmerksamkeit unter starker Anspannung auf wenige Reize verengt. Hinweise am Rand werden dann leichter übersehen. Mehr auf Stress und Entscheidungen: vom Puls bis zum Tunnelblick.

U

• Umkehrbare Entscheidung. Eine umkehrbare Entscheidung lässt sich mit vertretbarem Aufwand zurücknehmen oder ändern, wenn sie sich als falsch erweist. Mehr auf Umkehrbar oder endgültig? Entscheidungen richtig einordnen.
• Unconscious Bias. Unconscious Bias (deutsch: unbewusste Voreingenommenheit) bezeichnet Verzerrungen im Urteil über Personen, die aus Annahmen über Gruppenmerkmale wie Geschlecht, Alter oder Herkunft entstehen. Die urteilende Person beabsichtigt oder bemerkt das nicht. Mehr auf Unconscious Bias bei Personalentscheidungen.
• Unpopuläre Entscheidung. Eine unpopuläre Entscheidung ist eine Entscheidung, die für Betroffene spürbare Nachteile hat und auf Ablehnung stößt, auch wenn sie sachlich begründet ist. Mehr auf Unpopuläre Entscheidungen kommunizieren.
• Unsicherheit. Unsicherheit bezeichnet eine Lage, in der die Wahrscheinlichkeiten möglicher Ergebnisse unbekannt sind, meist weil die Lage neu oder einmalig ist. Die Unterscheidung von Risiko und Unsicherheit geht auf den Ökonomen Frank Knight zurück. Mehr auf Risiko oder Unsicherheit? Der Unterschied.
• Unter Druck gesetzt werden. Unter Druck gesetzt werden heißt, dass eine andere Person eine schnelle Entscheidung verlangt und dafür Zeitdruck, Verknappung oder Erwartungen nutzt. Mehr auf Unter Druck gesetzt: Zeit gewinnen, ohne auszuweichen.

V

• Verantwortung übernehmen. Verantwortung übernehmen heißt, für eine Aufgabe, eine Entscheidung oder ein Ergebnis einzustehen, die Folgen zu tragen und für Abhilfe zu sorgen. In der Führung gilt das auch für Ergebnisse, an denen das eigene Team beteiligt war. Mehr auf Verantwortung übernehmen: Was heißt das als Führungskraft?.
• Verfügbarkeitsheuristik. Die Verfügbarkeitsheuristik ist die Faustregel, die Häufigkeit oder Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses danach zu beurteilen, wie leicht oder schnell einem Beispiele dafür einfallen. Auffällige und neue Ereignisse werden deshalb überschätzt, alltägliche unterschätzt. Mehr auf Verfügbarkeitsheuristik.
• Verlustaversion. Verlustaversion ist eine in der Prospect Theory beschriebene stärkere subjektive Gewichtung bestimmter Verluste im Vergleich zu entsprechenden Gewinnen relativ zu einem Bezugspunkt. Sie ist ein Bestandteil des Modells. Mehr auf Verlustaversion: warum Verluste mehr wehtun.
• VUCA. VUCA ist ein Akronym aus dem Englischen: volatility (Volatilität), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Ambiguität, Mehrdeutigkeit). Es beschreibt Bedingungen, unter denen Planung und Führung besonders schwierig sind. Mehr auf VUCA: Bedeutung und Strategien für Führung.

W

• Worst-Case-Denken. Worst-Case-Denken heißt, gezielt den schlimmsten möglichen Verlauf einer Lage durchzuspielen, um sich darauf vorzubereiten. Mehr auf Worst-Case-Denken: Nutzen und Falle.

Z

• Zeitdruck. Zeitdruck liegt vor, wenn bis zu einer Frist weniger Zeit bleibt, als eine gründliche Entscheidung bräuchte. Mehr auf Entscheiden unter Zeitdruck: schnell und trotzdem sorgfältig.