Entscheidungen treffen: wie gute Entscheidungen entstehen

Was macht eine Entscheidung gut?

Eine Entscheidung ist gut, wenn sie mit dem damals verfügbaren Wissen gut begründet war. Dazu gehören ein klares Ziel, mehrere echte Optionen, verlässliche Informationen und eine nachvollziehbare Abwägung. Das Ergebnis gehört nicht in diese Liste. Es hängt auch vom Zufall ab.

Ein Bild aus dem Alltag: Wer bei Glatteis langsam fährt und trotzdem von einem anderen Auto gerammt wird, hat gut entschieden. Wer bei Glatteis rast und heil ankommt, hatte Glück.

Wie sehr das Vorgehen zählt, zeigt eine Untersuchung von Dan Lovallo und Olivier Sibony aus dem Jahr 2010. Sie befragten Führungskräfte zu 1.048 Unternehmensentscheidungen. Die Qualität des Entscheidungsprozesses hing deutlich stärker mit dem Erfolg zusammen als die Tiefe der Analyse. Gründliche Zahlen halfen wenig, wenn das Vorgehen schwach war.

Für Claudia heißt das: Beim Großauftrag steuert sie das Vorgehen. Sie stellt die Frage klar, prüft mehr als zwei Optionen und hört Einwände. Wie du Vorgehen und Ergebnis trennst, zeigt Gute Entscheidung oder gutes Ergebnis?. Was eine Entscheidung überhaupt ausmacht und welche Arten es gibt, steht unter Was ist eine Entscheidung?.

MerksatzWie gut du entschieden hast, misst du am Vorgehen: klare Frage, echte Optionen, gehörte Einwände.

Wie läuft eine Entscheidung ab?

Eine Entscheidung läuft in fünf Stationen ab: Lage klären, Optionen öffnen, bewerten, entscheiden und nachsteuern. Die Stationen sind ein Arbeitsmodell von T1Leaders. Sie knüpfen an die drei Phasen an, die der Ökonom Herbert Simon 1960 beschrieb: das Problem erkennen, Möglichkeiten entwerfen, eine davon wählen.

Arbeitsmodell von T1Leaders.

Die ersten beiden Stationen werden leicht übersprungen. Chip Heath und Olivier Sibony berichteten 2013 über Forschung von Paul Nutt: In 70 Prozent wichtiger strategischer Entscheidungen wurde nur eine einzige Option geprüft. Wer gleich bewertet, prüft oft nur Ja oder Nein zu einer Option und übersieht bessere Wege.

Vor einem Umzug fragen sich viele nur, ob sie diese eine Wohnung nehmen. Besser wäre die Frage, was sie erreichen wollen: kürzere Wege, mehr Platz, weniger Miete. Daraus ergeben sich oft ganz andere Optionen.

Die fünfte Station gehört zur Entscheidung dazu. Paul Nutt fand 1999 bei 356 Entscheidungen, dass etwa die Hälfte zwei Jahre später nicht mehr umgesetzt war. Wer am Ende keinen Verantwortlichen und keinen Prüftermin festlegt, verliert eine gute Wahl in der Umsetzung. Wie die Übergabe gelingt, liest du unter Eine Entscheidung wirksam umsetzen.

MerksatzViele schwache Entscheidungen scheitern schon an der Frage oder an zu wenigen Optionen.

Mehr dazu: Optionen entwickeln · Entscheidungshilfe: zehn Fragen

Warum fallen manche Entscheidungen so schwer?

Manche Entscheidungen fallen schwer, weil viel auf dem Spiel steht oder weil es keinen Weg zurück gibt. Andere, weil Werte gegeneinander stehen, die Zeit drängt oder Folgen andere Menschen treffen. Wer die Ursache benennt, findet leichter das passende Gegenmittel.

Zwei Fragen helfen bei der ersten Einordnung: Wie groß ist die Tragweite? Und lässt sich die Entscheidung später korrigieren? Jeff Bezos unterschied in seinem Aktionärsbrief für 2015 Entscheidungen, die wie Türen in nur eine Richtung funktionieren, von solchen, durch die man zurückgehen kann. Die ersten verdienen Sorgfalt, die zweiten Tempo.

Die Einteilung ist ein Arbeitsmodell von T1Leaders.

Eine besondere Form der Schwere ist die Lähmung. Dann bleibt eine Entscheidung wochenlang liegen, obwohl sie nötig ist. Häufig steckt eine von drei Ursachen dahinter: Es fehlt eine bestimmte Information, es gibt zu viele gleichwertige Optionen, oder die Angst vor den Folgen bremst. Wie du herausfindest, was dich blockiert, zeigt die Seite Ich kann mich nicht entscheiden.

Für Claudia ist der Großauftrag groß und schwer umkehrbar. Die Viertagewoche ist groß für die Mitarbeiterin, aber auf Probe umkehrbar. Allein diese Einordnung verändert, wie viel Zeit sie welcher Frage gibt.

MerksatzJe größer und endgültiger eine Entscheidung, desto mehr Sorgfalt verdient sie. Kleine, umkehrbare Fragen verdienen Tempo.

Weiterlesen: Schwere Entscheidungen treffen · Angst vor Entscheidungen · Entscheidungen aufschieben

Kopf oder Bauch: was trägt wann?

Ob Kopf oder Bauch trägt, hängt von der Lage ab. Das Bauchgefühl ist verlässlich, wenn du in einem Bereich viel Erfahrung hast und regelmäßig Rückmeldung bekommst, ob du richtig lagst. In neuen Lagen ohne solche Rückmeldung täuscht es leicht, auch erfahrene Menschen.

Daniel Kahneman und Gary Klein haben diese Frage 2009 gemeinsam untersucht, obwohl sie aus gegensätzlichen Forschungsrichtungen kamen. In einem Gespräch mit McKinsey im Jahr 2010 fassten sie zusammen: Intuition braucht eine Umgebung mit genug Regelmäßigkeit und die Gelegenheit, aus Rückmeldung zu lernen. Kahneman betonte zudem, dass sich ein Urteil sicher anfühlen kann, nur weil die Geschichte dahinter stimmig wirkt.

Eine erfahrene Hebamme spürt oft früh, wenn bei einer Geburt etwas nicht stimmt. Ein Anleger, der zum ersten Mal Aktien kauft, hat dieses Gespür noch nicht, auch wenn sich sein Gefühl genauso stark anfühlt.

Claudia hat viel Erfahrung mit Eigentümergemeinschaften. Ihr Bauchgefühl sagt, dass die große Gemeinschaft zerstritten ist. Sie nimmt das ernst und prüft es: Sie liest die Protokolle der letzten drei Versammlungen. Ihr Gefühl bestätigt sich teilweise. Ein Streit über eine Dachsanierung zieht sich seit zwei Jahren.

Gefühle sind auch ohne Expertise eine Information. Sie zeigen, was dir wichtig ist. Bei Wertefragen wie der Viertagewoche gehört das Gefühl deshalb in die Abwägung. Wie Gefühle Entscheidungen färben, erklärt Emotionale Entscheidungen.

MerksatzVertraue dem Bauch dort, wo er trainiert ist. Überall sonst behandle ihn als Hinweis, den du prüfst.

Vertiefung: Intuition oder Analyse? · Schnelles und langsames Denken

Welche Denkfehler bremsen dabei?

Drei Denkfehler bremsen Entscheidungen oft. Menschen suchen bevorzugt Informationen, die ihre Meinung bestätigen. Sie halten an Vorhaben fest, weil schon viel investiert wurde. Und sie schätzen ihre Sicherheit höher ein, als sie ist.

Wie gut jemand solche Fehler vermeidet, lässt sich messen und hat Folgen im Alltag. Das zeigte 2007 eine Studie von Wändi Bruine de Bruin, Andrew Parker und Baruch Fischhoff. Sie maßen bei 360 Erwachsenen unter anderem, ob jemand bereits ausgegebenes Geld aus der Rechnung lässt und ob die eigene Sicherheit zur Trefferquote passt. Wer insgesamt besser abschnitt, berichtete von weniger negativen Folgen schlechter Entscheidungen im eigenen Leben.

Bei Claudia zeigt sich der erste Denkfehler deutlich. Sie hat sich innerlich schon für den Großauftrag entschieden und liest vor allem die guten Zahlen. Erst als ihr Prokurist bewusst die Gegenposition einnimmt, kommen die Personalfrage und der Streit in der Gemeinschaft auf den Tisch. Einen Überblick über verbreitete Denkfehler gibt Denkfehler.

MerksatzBaue dein Vorgehen so, dass Denkfehler wenig Schaden anrichten: mit Gegenposition, Abbruchkriterien und notierter Sicherheit.

Die drei Denkfehler im Detail: Confirmation Bias · Sunk Cost Fallacy · Overconfidence

In der militärischen Planung beginnt die Arbeit am Ende. Zuerst steht fest, wann etwas wirken muss. Von dort rechnet die Führung rückwärts: Wann muss der Auftrag beim Trupp sein? Wie viel Zeit braucht der Trupp für seine eigene Vorbereitung? Wann muss also die Entscheidung stehen? Erst was danach übrig bleibt, ist Zeit für die eigene Planung.

Diese Reihenfolge schützt vor einem Fehler, der in vielen Organisationen vorkommt. Die Führung plant gründlich und verbraucht dabei fast die ganze Zeit. Dann gibt sie die Entscheidung so spät weiter, dass unten nur noch improvisiert werden kann. Kommt eine gute Entscheidung zu spät, verliert sie ihre Wirkung.

Eine verbreitete Faustregel lautet: ein Drittel der verfügbaren Zeit für die eigene Planung, zwei Drittel für die Ebenen darunter. Exakt rechnen muss man das selten. Als Prüffrage taugt sie immer: Wie viel Zeit lasse ich den Menschen, die meine Entscheidung umsetzen?

Drei Fragen vor jeder Entscheidung

1. Bis wann muss es wirken? Rechne vom Wirkungszeitpunkt rückwärts und lege daraus deinen Entscheidungstermin fest. Dieser Termin ist verbindlich, auch wenn die Lage bis dahin unklar bleibt.

2. Welche Information würde meinen Entschluss ändern? In der Einsatzplanung legt die Führung vorab fest, welche Informationen sie zwingend braucht und wer sie bis wann beschafft. Alles andere ist Hintergrund. Für Unternehmen heißt das: Eine Entscheidung braucht die zwei oder drei Antworten, die sie in die andere Richtung kippen könnten.

3. Was ist meine Absicht? Beim Führen mit Auftrag gibt die Führung Ziel und Absicht vor. Wie das Ziel erreicht wird, entscheidet die ausführende Ebene. Das funktioniert, weil jeder das Ziel dahinter versteht. Ändert sich die Lage, kann der Trupp im Sinne der Absicht handeln, ohne auf neue Befehle zu warten. Wer in Unternehmen nur das Was weitergibt und das Warum für sich behält, bekommt Menschen, die bei der ersten Abweichung stehen bleiben.

Ein Auftrag, drei Interessen

Das folgende Beispiel ist konstruiert.

Ein Maschinenbauzulieferer kann einen zusätzlichen Rahmenauftrag erhalten. Der Vertrieb will den Umsatz. Die Produktion sieht Engpässe in einer Fertigungslinie. Der kaufmännische Leiter möchte Liquidität für eine bereits zugesagte Investition schonen. Der Kunde verlangt bis Freitag eine verbindliche Rückmeldung.

Am Montag diskutiert die Runde zwei Stunden über Jahresumsatz und strategische Bedeutung. Am Mittwoch fehlen immer noch die zwei Informationen, auf die es ankommt: bestätigte Abrufmengen und die Kosten einer Fremdvergabe.

Mit Rückwärtsplanung sähe die Woche anders aus. Antwort an den Kunden: Freitag, 12:00 Uhr. Die Produktion braucht nach der Entscheidung einen halben Tag, um die Schichtplanung anzupassen und dem Kunden belastbare Termine zu nennen. Also steht die Entscheidung am Donnerstag um 16:00 Uhr. Die zwei Informationen, die die Entscheidung kippen könnten, müssen bis Donnerstag, 12:00 Uhr, vorliegen. Wer sie beschafft, steht mit Namen und Uhrzeit fest.

Fehlen die bestätigten Abrufe am Donnerstagmittag noch, kann die Entscheidung lauten, zunächst einen begrenzten Umfang zuzusagen. Das kann den Kunden enttäuschen. Eine uneingeschränkte Zusage kann dagegen andere bestätigte Aufträge gefährden. Eine gute Vorlage macht beide Folgen sichtbar.

Der Satz, den ich in so einer Runde hören möchte:

„Wir geben heute den begrenzten Umfang frei. Für die Erweiterung fehlen die bestätigten Abrufe. Frau Weber klärt sie bis zum folgenden Montag, 12:00 Uhr. Ohne Bestätigung geben wir die zusätzliche Kapazität nicht verbindlich ab.“

Der Satz enthält alles Nötige: Entscheidung, offene Frage, Verantwortliche und Termin.

Was die Führungsebenen daraus machen

Team- und Schichtleitung: Melde den konkreten Engpass, mit Arbeitsschritt, verfügbarer Kapazität und dem Zeitpunkt, ab dem andere Zusagen betroffen sind. Innerhalb deines Rahmens entscheidest du selbst. Dafür musst du die Absicht kennen. Wenn du sie nicht kennst, frage danach.

Abteilungs- und Bereichsleitung: Plane deine eigene Vorbereitung so, dass dein Team genug Zeit für seine bekommt. Führe widersprüchliche Anforderungen in einer gemeinsamen Vorlage zusammen. Zwei Präsentationen mit jeweils geschönten Annahmen helfen der Geschäftsführung nicht.

Geschäftsführung: Lege den Entscheidungstermin fest und halte ihn. Sage, welcher Zielkonflikt Vorrang hat und warum. Gib die Absicht mit der Entscheidung weiter, damit die Umsetzung bei Abweichungen nicht stillsteht.

Die Entscheidungsvorlage in sechs Zeilen

1. Entscheidungsfrage: Welche konkrete Zusage oder Freigabe wird gebraucht?
2. Wirkungszeitpunkt und Entscheidungstermin: rückwärts gerechnet.
3. Kritische Information: Was würde den Entschluss ändern? Wer beschafft es bis wann?
4. Optionen: realistische Wege, einschließlich der Folgen des Wartens.
5. Bindung: Welche Kosten und Verpflichtungen entstehen? Was lässt sich später noch ändern?
6. Absicht: Was soll am Ende erreicht sein, auch wenn sich die Lage ändert?

Mein Schlussgedanke: Eine Entscheidung ist erst dann gut, wenn die Menschen, die sie umsetzen, noch Zeit dafür haben. Plane deine eigene Zeit von ihrer aus.

Unternehmensbeispiele in diesem Beitrag sind konstruiert. Der Beitrag überträgt Planungsprinzipien auf Organisationen und ersetzt keine fachliche Beratung im Einzelfall.

Welche Methode passt zu welcher Entscheidung?

Welche Methode passt, hängt von der Art der Entscheidung ab. Wiederkehrende Fragen brauchen Regeln, Wahlen zwischen Optionen brauchen Kriterien, Dilemmata brauchen eine offene Abwägung von Werten, und Krisen brauchen eingeübte Abläufe. Wer für alles dieselbe Methode nutzt, macht manche Entscheidungen unnötig schwer.

Zeitangaben sind Richtwerte von T1Leaders.

Für eine Schraube nimmst du den Schraubenzieher, auch wenn der Hammer näher liegt. Viele Menschen greifen bei jeder Entscheidung zur Pro-und-Contra-Liste. Die passt aber nur für eine Ja-Nein-Frage mit überschaubaren Folgen.

Für den Großauftrag nutzt Claudia eine Nutzwertanalyse mit drei Optionen. Für die Viertagewoche nutzt sie das Gespräch und die 10-10-10-Methode, weil hier Werte gegeneinander stehen. Einen Überblick über alle Werkzeuge mit Methodenfinder gibt die Seite Entscheidungsmethoden.

Passende Werkzeuge: Entscheidungsmatrix · Pre-Mortem · Entscheiden unter Druck

Wie sieht das in der Praxis aus?

Claudias zwei Entscheidungen zeigen, wie unterschiedlich dieselben fünf Stationen aussehen können. Beim Großauftrag geht es um Optionen und Risiken. Bei der Viertagewoche geht es um Werte und um einen Test.

Station 1, Lage klären. Beim Großauftrag schreibt Claudia die Frage neu: Wie wachsen wir in den nächsten zwei Jahren, ohne unsere Qualität zu verlieren? Bei der Viertagewoche lautet die Frage: Wie halten wir unsere erfahrenste Mitarbeiterin und bleiben für die Eigentümer erreichbar?

Station 2, Optionen öffnen. Aus Ja oder Nein zum Großauftrag werden drei Optionen: zusagen, absagen oder zusagen mit Start in sechs Monaten, wenn die Stellen besetzt sind. Bei der Viertagewoche entsteht eine vierte Option: vier Tage, aber an einem festen Tag pro Woche erreichbar für Notfälle.

Station 3, Bewerten. Für den Großauftrag nutzt Claudia drei Kriterien: Umsatz, Risiko für die Qualität, Belastung des Teams. Ihr Prokurist spielt die Gegenseite. Die späte Zusage schneidet am besten ab.

Station 4, Entscheiden. Claudia legt für beide Fragen Termine fest und nennt sie dem Team. Der Mitarbeiterin antwortet sie bis Mittwoch, damit die Frage nicht wochenlang offen bleibt. Der Eigentümergemeinschaft gibt sie ihre Antwort am Freitag. So bleibt Zeit für Rückfragen, bevor deren Frist von drei Wochen abläuft.

Station 5, Nachsteuern. Für beide Entscheidungen legt sie einen Prüftermin fest und schreibt auf, woran sie Erfolg messen will.

Die beiden Fälle zeigen auch, wo Claudia beinahe falsch abgebogen wäre. Beim Großauftrag hätte sie ohne den Widerspruch ihres Prokuristen sofort zugesagt. Bei der Viertagewoche hätte sie aus Sorge vor Nachahmern fast abgelehnt. In beiden Fällen half ein Schritt zurück zur Frage, was sie erreichen will. Wie du schneller und sicherer entscheidest, ohne leichtsinnig zu werden, zeigt Entscheidungsfreudiger werden.

MerksatzDieselben fünf Stationen, zwei ganz verschiedene Wege. Der Ablauf passt sich der Frage an.

Zum Weiterlesen: Fehlentscheidungen verstehen · Entscheidungskompetenz

• Die falsche Frage beantworten: Wer gleich über eine Option abstimmt, klärt nie, was er erreichen will. Gegenmittel: die Frage vor den Optionen in einem Satz aufschreiben.
• Nur zwei Wege prüfen: Bei Entweder-oder-Fragen fehlt oft eine bessere Option. Gegenmittel: mindestens drei echte Optionen entwickeln.
• Jede Entscheidung gleich behandeln: Wer Kleinigkeiten gründlich prüft, hat für große Fragen keine Kraft mehr. Gegenmittel: Tragweite und Umkehrbarkeit einordnen.
• Nach dem Ergebnis urteilen: Wer nur auf Ergebnisse schaut, lernt aus Glück das Falsche. Gegenmittel: Erwartungen vorher notieren und das Vorgehen prüfen.
• Organisationale Falle: die Entscheidung ohne Besitzer. In vielen Organisationen fällt ein Beschluss, und niemand ist für die Umsetzung verantwortlich. Gegenmittel: am Ende jedes Termins eine verantwortliche Person, einen ersten Schritt und einen Prüftermin festlegen.

Häufige Fragen