Entscheidungen im Team: Beteiligung, Verfahren, Fehler

Wann sollte ein Team entscheiden?

Ein Team sollte stark beteiligt werden, wenn es Wissen hat, das der Führungskraft fehlt, oder wenn es die Entscheidung später umsetzen muss. Victor Vroom beschreibt in seinem Modell, dass Alleinentscheiden ausscheidet, wenn der Führungskraft nötige Informationen fehlen. Umgekehrt ist eine Teamrunde überflüssig, wenn die Entscheidung klein ist und eine Person alles Nötige weiß.

Bei Ina sind beide Bedingungen erfüllt. Das Team bedient das Gerät täglich, und es muss mit der Wahl leben. Deshalb ist es richtig, das Team zu beteiligen. Offen ist nur, wie stark: beraten lassen, gemeinsam entscheiden oder ganz abgeben.

Welche Beteiligungsgrade gibt es?

Zwischen „ich entscheide allein“ und „ihr entscheidet allein“ liegen mehrere Stufen. Management 3.0 beschreibt sieben, für den Alltag reichen oft vier: informieren, beraten lassen, gemeinsam entscheiden und delegieren. Nenne die Stufe vorher. Wer ein Team um seine Meinung bittet und dann anders entscheidet, ohne vorher gesagt zu haben, dass er nur beraten werden wollte, verliert Vertrauen.

Einordnung von T1Leaders, angelehnt an Vroom und Management 3.0.

Ina wählt „gemeinsam entscheiden“ und das Verfahren Konsent: Das Team schlägt ein Gerät vor, sie trägt die Entscheidung mit, sofern niemand einen begründeten Einwand hat. Wie Konsent abläuft, erklärt Konsens oder Konsent?. Für einzelne größere Entscheidungen mit mehreren Beteiligten hilft das DACI-Modell.

Wie kommt das verteilte Wissen auf den Tisch?

Gruppen sprechen bevorzugt über das, was ohnehin alle wissen. Was nur eine Person weiß, geht leicht unter. Garold Stasser und William Titus zeigten das 1985 in einem Experiment. Hatten alle Mitglieder dieselben Informationen, wählten 83 Prozent der Gruppen die beste Lösung. Waren die wichtigen Informationen verteilt, waren es nur 18 Prozent.

Ina setzt deshalb vor die Diskussion eine Wissensrunde. Jede Person schreibt in drei Minuten auf, was sie über die Geräte weiß, das die anderen vermutlich nicht wissen. Dann liest jede ihren Zettel vor, bevor jemand eine Meinung äußert. Die junge Laborantin hat bei ihrem früheren Arbeitgeber mit dem günstigeren Modell gearbeitet. Dort fielen die Ersatzteile oft wochenlang aus, weil der Hersteller nur ein Lager in Übersee hat.

Mit dieser Information ändert sich die Runde. Das Team fordert beim Hersteller eine Zusage zu Lieferzeiten an. Als die ausbleibt, fällt die Wahl auf das teurere Gerät. Die Laborantin hätte ohne die Wissensrunde vermutlich geschwiegen, weil die Mehrheit schon entschieden schien.

• Unklar, wer entscheidet: Die Runde diskutiert, und am Ende fühlt sich niemand zuständig. Gegenmittel: Beteiligungsgrad vor der Diskussion nennen.
• Verfahren erst am Ende wählen: Wer abstimmt, wenn ihm das Ergebnis passt, und sonst selbst entscheidet, verspielt Vertrauen. Gegenmittel: Verfahren an den Anfang.
• Nur über Bekanntes reden: Wissen Einzelner geht unter. Gegenmittel: Wissensrunde vor der Diskussion.
• Die Ranghöchste spricht zuerst: Andere richten sich nach ihrer Meinung. Gegenmittel: Führungskraft äußert sich zuletzt.
• Zu schnelle Einigkeit: Niemand widerspricht, obwohl Zweifel da sind. Gegenmittel: eine Person beauftragen, Gegenargumente zu sammeln. Mehr dazu auf der Seite Gruppendenken.

• Akute Gefahr: Dann entscheidet die zuständige Person sofort.
• Fehlendes Mandat: Ein Team kann nur über das entscheiden, wofür es zuständig ist.
• Zu große Runden: In großen Gruppen kommen viele nicht zu Wort. Eine kleinere Arbeitsgruppe mit Rückkopplung kann besser sein.
• Angst vor Widerspruch: Ohne ein Klima, in dem Bedenken geäußert werden, bleibt jede Beteiligung Schein.
• Organisationale Grenze: Budget und Befugnis. Das Team darf ein Gerät wählen, aber nur innerhalb eines Budgets, das von oben kommt. Schutz im Prozess: Rahmen vor der Runde offenlegen.

1. Beteiligungsgrad nennen: informieren, beraten lassen, gemeinsam entscheiden oder delegieren.
2. Verfahren festlegen, bevor über den Inhalt gesprochen wird.
3. Wissensrunde durchführen: Jede Person schreibt auf, was nur sie weiß.
4. Als Führungskraft zuletzt sprechen.
5. Ergebnis festhalten: Entscheidung, Gründe, offene Bedenken, nächster Prüftermin.

Häufige Fragen