Entscheiden unter Unsicherheit: Risiko erkennen, Szenarien nutzen, umkehrbar handeln

Was unterscheidet Risiko, Unsicherheit und Unwissen?

Im Alltag steht „Unsicherheit“ für alles, was offen ist. Fachlich lassen sich drei Zonen unterscheiden. Bei Risiko kennst du die möglichen Ergebnisse und ihre Wahrscheinlichkeiten, etwa aus vielen ähnlichen Fällen. Bei Unsicherheit im engen Sinn kennst du die möglichen Ergebnisse, aber keine verlässlichen Wahrscheinlichkeiten. Beim Unwissen kennst du nicht einmal alle möglichen Ergebnisse.

Die Unterscheidung zwischen Risiko und Unsicherheit geht auf den Ökonomen Frank Knight zurück. Er schlug 1921 vor, messbare Ungewissheit Risiko zu nennen und nicht messbare Unsicherheit. Den Unterschied machte er daran fest, ob sich eine Lage einer Gruppe ähnlicher Fälle zuordnen lässt.

Einordnung von T1Leaders nach Knight (1921). Die Grenzen zwischen den Zonen sind fließend.

Claudias Lage enthält alle drei Zonen. Die Ausfallquote ihrer Maschinen kennt sie aus Erfahrung, das ist Risiko. Wie viele Privatkunden zurückkommen, ist Unsicherheit. Was sich in zehn Jahren auf dem Markt ändert, an das heute niemand denkt, gehört zum Unwissen.

Wer ein Haus kauft, kann das Risiko eines Wasserschadens versichern, denn dafür gibt es Statistiken. Ob der Wert des Viertels steigt, ist Unsicherheit: Die möglichen Entwicklungen kennst du, ihre Wahrscheinlichkeit nicht. Unwissen ist das, woran heute niemand denkt, etwa eine Vorschrift, die es noch gar nicht gibt.

Wichtige Entscheidungen bestehen oft aus mehreren Teilen. Wer sie zerlegt, kann für jeden Teil das passende Werkzeug wählen. Wie du Risiko und Unsicherheit im Einzelnen unterscheidest, erfährst du unter Risiko oder Unsicherheit?. Seltene, unvorhergesehene Ereignisse ordnet die Seite Schwarze Schwäne ein.

MerksatzErst die Zone bestimmen, dann das Werkzeug wählen.

Mehr zu den drei Zonen: Risiko oder Unsicherheit? · Schwarze Schwäne · Entscheidungstheorie

Was macht Unsicherheit mit uns?

Unsicherheit ist unangenehm. Viele Menschen erleben offene Fragen als Belastung und versuchen, sie möglichst schnell zu schließen. Das kann zu zwei gegensätzlichen Fehlern führen: vorschnell entscheiden, nur damit die Unklarheit endet, oder die Entscheidung mit immer neuen Informationen hinauszögern.

Wie gut Menschen Mehrdeutigkeit aushalten, unterscheidet sich. Die Psychologie spricht von Ambiguitätstoleranz. Adrian Furnham und Joseph Marks fassten 2013 die Forschung dazu zusammen. Menschen mit geringer Toleranz erleben mehrdeutige Lagen eher als Bedrohung, Menschen mit hoher Toleranz eher als Herausforderung.

Bei Claudia zeigen sich beide Fehler in ihrem Führungsteam. Der Vertriebsleiter will die Unklarheit durch eine schnelle Zusage beenden. Der Finanzchef will sie durch eine Prognose beseitigen, die es so nicht geben kann. Beide reagieren auf dasselbe unangenehme Gefühl.

Dazu kommt das Denken in schlimmsten Fällen. Wer unsicher ist, malt sich leicht aus, was alles schiefgehen kann. Das hilft, solange es zu Vorkehrungen führt. Es lähmt, wenn es sich im Kreis dreht. Wie du beides auseinanderhältst, liest du unter Worst-Case-Denken.

Hilfreich ist ein nüchterner Blick auf die offenen Fragen selbst. Nicht jede fehlende Information ist wichtig. Manche Lücken lassen sich schließen, andere musst du akzeptieren. Wie du die beiden Arten von Lücken trennst, zeigt Fehlende Informationen.

MerksatzUnsicherheit verleitet dazu, zu früh oder zu spät zu entscheiden. Feste Prüfpunkte helfen gegen beides.

Zum Weiterlesen: Ambiguitätstoleranz · Worst-Case-Denken · Fehlende Informationen

Warum ist Umkehrbarkeit so wichtig?

Umkehrbarkeit bestimmt, was ein Fehler kostet. Wenn sich eine Entscheidung leicht zurücknehmen lässt, ist ein Fehler eine Lerngelegenheit. Wenn nicht, trägst du die Folgen dauerhaft. Unter Unsicherheit wird diese Frage noch wichtiger, weil Fehler wahrscheinlicher sind.

Jeff Bezos beschrieb die Unterscheidung in seinem Aktionärsbrief für 2015. Endgültige Entscheidungen sollten sorgfältig und langsam fallen. Umkehrbare Entscheidungen sollten schnell von kleinen Gruppen getroffen werden. In seinem Brief für 2016 ergänzte er, viele Entscheidungen sollten mit etwa 70 Prozent der Information fallen, die man sich wünscht.

Vorgehensmatrix von T1Leaders, angelehnt an Bezos (2016).

Besonders nützlich ist die Frage, wie sich eine endgültige Entscheidung umkehrbarer machen lässt. Du kannst eine Anlage zunächst mieten, eine Umstellung erst testen oder in einen langen Vertrag eine Ausstiegsklausel verhandeln. Das kostet oft etwas mehr. Dafür kaufst du dir die Möglichkeit, zu lernen und umzukehren.

Claudia fragt sich: Muss die zweite Linie gleich gebaut werden? Sie könnte zunächst mit Zusatzschichten auf der bestehenden Linie produzieren und mit dem Lieferdienst einen Pilotvertrag über ein Jahr schließen. So bleibt die große Investition offen, bis sie mehr weiß.

Wie du Entscheidungen nach Tragweite und Umkehrbarkeit einordnest, zeigt Umkehrbar oder endgültig?. Ob sich Warten lohnt, klärt die Seite Entscheidungen aufschieben.

MerksatzJe unsicherer die Lage, desto mehr ist ein Rückweg wert.

Vertiefung: Umkehrbar oder endgültig? · Entscheidungen aufschieben

Welche Werkzeuge helfen unter Unsicherheit?

Welches Werkzeug hilft, hängt von der Zone ab. Fünf Werkzeuge helfen je nach Zone: das Cynefin-Framework zur Einordnung, die Szenarioanalyse für offene Zukünfte, der Erwartungswert für Lagen mit schätzbaren Wahrscheinlichkeiten, Faustregeln mit klarer Bedingung und Reserven, die dich das Unvorhergesehene überstehen lassen.

Das Cynefin-Framework hilft, die Art einer Lage zu erkennen. Dave Snowden und Mary Boone beschrieben 2007 in der Harvard Business Review, dass Führungskräfte ihr Vorgehen an die Lage anpassen sollten. In klaren Lagen hilft bewährte Praxis, in komplizierten der Rat von Fachleuten. In komplexen Lagen hilft vorsichtiges Ausprobieren, im Chaos zuerst entschlossenes Handeln.

Die Szenarioanalyse hilft, wenn die Zukunft offen ist. Du entwickelst drei oder vier unterschiedliche Bilder der Zukunft und prüfst, welche Option in mehreren davon trägt. Bekannt wurde das Verfahren vor allem durch die Planungsabteilung von Royal Dutch Shell, die Pierre Wack 1985 beschrieb.

Der Erwartungswert hilft, wenn sich Wahrscheinlichkeiten aus ähnlichen Fällen schätzen lassen. Du multiplizierst jedes Ergebnis mit seiner Wahrscheinlichkeit und addierst die Produkte. Dazu gehört immer ein Blick auf den schlechtesten Fall.

Zusammenstellung von T1Leaders.

Bewertungen frei gewählt zur Veranschaulichung.

Für Claudia zeigt das Storyboard ein klares Bild. Die zweite Linie sofort zu bauen, ist in einem Szenario sehr gut und in einem anderen schlecht. Der Pilotvertrag schneidet nirgends schlecht ab. Für die Maschinen auf der bestehenden Linie rechnet sie mit dem Erwartungswert, weil sie dort Ausfallquoten kennt.

Wie du eine Lage mit Cynefin einordnest, steht unter Cynefin-Framework. Eine Anleitung für Szenarien findest du bei der Szenarioanalyse. Das Rechnen mit Wahrscheinlichkeiten erklärt Erwartungswert und Wahrscheinlichkeiten, die Modelle hinter diesen Werkzeugen die Entscheidungstheorie.

Mehr zu den Werkzeugen: Cynefin-Framework · Szenarioanalyse · Erwartungswert · Entscheidungstheorie

Unter Soldaten ist der Satz verbreitet, dass kein Plan den ersten Kontakt übersteht. Für die Planung heißt das: Neben dem Hauptplan bereitest du die Situationen vor, in denen er nicht mehr trägt. Zu jeder wichtigen Annahme gehört die Frage: Was tun wir, wenn sie nicht zutrifft? Dazu kommen vorab festgelegte Entscheidungspunkte. An ihnen weiß jeder, worauf er achtet, wer dann entscheidet und welche Optionen bereitliegen.

Der Wert dieser Arbeit zeigt sich unter Druck. Wer die Alternativen schon durchdacht hat, muss im kritischen Moment nur noch erkennen, welcher Fall eingetreten ist. Wer sie erst dann entwickelt, verliert Zeit und entscheidet unter viel ungünstigeren Bedingungen.

Wachstum ohne verbindliche Abnahme

Das folgende Beispiel ist konstruiert.

Ein mittelständischer Lebensmittelhersteller erhält die Aussicht auf eine Listung bei einer großen Handelskette. Dafür müsste er eine zweite Abfülllinie aufbauen. Die Handelskette nennt erwartete Mengen, sagt aber keine verbindliche Abnahme zu.

Der Produktionsleiter bevorzugt eine eigene Anlage. Der Einkauf prüft Lohnabfüllung bei einem Partner. Der kaufmännische Leiter weist auf die Kapitalbindung hin. Die Geschäftsführung fürchtet, dass die Listung an einen Wettbewerber geht, wenn sie zu lange wartet.

Oft kreist die Diskussion um die Frage, ob die Mengen kommen. Diese Frage kann heute niemand beantworten. Weiter führt die Frage: Was tun wir in jedem der möglichen Verläufe?

Drei Verläufe, vorher durchgespielt

Ich würde mindestens drei Verläufe durchrechnen: Die Mengen kommen wie geplant. Sie kommen später. Sie bleiben deutlich darunter. Für jeden Verlauf müssen Kosten, Liquiditätsbedarf und alternative Nutzungsmöglichkeiten der Kapazität sichtbar sein. Wie du solche Verläufe aufbaust, erklärt die Methode Szenarioanalyse.

Im zweiten Schritt spiele ich den Plan mit dem Team durch, so wie eine Einheit ihren Plan vor dem Einsatz durchgeht. Jemand übernimmt die Rolle der Wirklichkeit: Die Handelskette verschiebt den Start um ein Quartal. Was passiert mit den Fixkosten? Der Lohnabfüller meldet einen Kapazitätsengpass. Wer merkt das, und wann? So zeigt sich, welche Annahmen den Plan tragen und wo er bricht.

Eine stufenweise Freigabe kann eine gute Antwort sein: zunächst Lohnabfüllung, eigene Anlage erst ab einer bestätigten Abnahmemenge. Auch sie hat Nachteile: zusätzliche Beschaffungsschritte, höhere Stückkosten in der Anfangsphase und das Risiko, später nicht rechtzeitig liefern zu können. Diese Nachteile gehören in die Entscheidung.

Entscheidungspunkte festlegen

Leg für jede tragende Annahme einen Entscheidungspunkt fest. Er hat vier Bestandteile:

1. Das Signal: ein beobachtbares Ereignis. Eine bestätigte Bestellung, eine ausbleibende Zusage, eine verschobene Listung, eine veränderte Lieferzeit.
2. Die Quelle und der Rhythmus: Wer schaut wann worauf?
3. Die verantwortliche Person: Wer entscheidet, wenn das Signal eintritt?
4. Die vorbereitete Folge: eine von drei Möglichkeiten, die vorab feststeht.

Die drei möglichen Folgen sehen so aus:

• Prüfung: Eine benannte Person bewertet die neue Lage.
• Erneute Freigabe: Ihr geht keine weiteren Verpflichtungen ein, bis neu entschieden ist.
• Vorbereitete Maßnahme: Die verantwortliche Person setzt einen klar abgegrenzten Schritt sofort um, im Rahmen ihres bestehenden Mandats.

Die Folge eines Warnsignals muss zur Lage passen. Sie berücksichtigt vertragliche wie organisatorische Voraussetzungen und bleibt so gezielt wie möglich.

Drei Führungsebenen, unterschiedliche Fragen

Team- und Schichtleitung: Welche Abhängigkeit könnte deinen Bereich kurzfristig blockieren? Gibt es eine Tätigkeit, die nur eine Person beherrscht? Welche Vertretung ist tatsächlich eingearbeitet?

Bereichsleitung: Prüf Alternativen auf ihre praktische Nutzbarkeit. Ein zweiter Lieferant hilft erst, wenn Qualität, Kapazität, Freigaben und Anlaufzeit zur Aufgabe passen. Wer Mengen auf zwei Lieferanten verteilt, ohne das zu prüfen, fühlt sich nur sicher.

Geschäftsführung und Eigentümer: Entscheide, welche Bindung das Unternehmen tragen kann und welche Reserve verfügbar bleiben soll. Ein wirtschaftlich attraktives Vorhaben kann trotzdem eine zu große Abhängigkeit schaffen. Diese Abwägung braucht Zahlen aus dem eigenen Unternehmen.

Was ein begrenzter Test beantworten soll

Bei einem neuen Angebot halte ich vor dem Start fest: Welche Annahme prüfen wir? Welches Ergebnis wäre ein belastbarer Hinweis? Welche Kosten und Verpflichtungen entstehen? Was entscheiden wir nach dem Ergebnis?

Ein Pilotprojekt ohne festgelegten Entscheidungspunkt wird leicht zur Dauerschleife. Ein zu kleiner Test kann für den späteren Maßstab ungeeignet sein. Beides gehört vorab in die Planung.

Mein Schlussgedanke: Unter Unsicherheit tragen dich benannte Annahmen, tragbare Verpflichtungen und vorbereitete Entscheidungen für den Fall, dass sich die Lage ändert. Triff diese Entscheidungen, bevor du sie brauchst.

Unternehmensbeispiele in diesem Beitrag sind konstruiert. Der Beitrag überträgt Planungsprinzipien auf unternehmerische Entscheidungen unter Unsicherheit.

Was nützen VUCA und BANI?

VUCA und BANI sind Modelle, die das Umfeld beschreiben, in dem Führungskräfte heute entscheiden. Sie helfen, über Unsicherheit zu sprechen. Als Werkzeug für eine konkrete Entscheidung taugen sie nur, wenn man ihre Bestandteile auseinanderhält.

VUCA steht für volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig. Der Begriff stammt aus der Lehre am US Army War College. Laut dessen Bibliothek tauchte er ab dem Studienjahr 1988 im Lehrplan auf. Nathan Bennett und James Lemoine argumentierten 2014, dass die vier Bestandteile verschiedene Lagen beschreiben und unterschiedliche Antworten brauchen.

BANI steht für brüchig, ängstlich, nichtlinear und unbegreiflich. Der Zukunftsforscher Jamais Cascio stellte das Modell 2020 vor. Als Antworten nannte er unter anderem Widerstandskraft und Spielraum, Empathie und Achtsamkeit, Kontext und Anpassungsfähigkeit sowie Transparenz und Intuition.

Einordnung von T1Leaders.

Für Claudia ist die Aufteilung nützlicher als der Oberbegriff. Die Nachfrage der Privatkunden schwankt stark, das ist Volatilität. Die Zukunft des Lieferdienstes ist unsicher. Die Verflechtung mit Zulieferern und Förderprogrammen ist komplex. Für jeden Teil braucht sie eine andere Antwort: Puffer, einen Pilotvertrag, mehrere Zulieferer.

Wie sich VUCA in einzelne Lagen zerlegen lässt, steht auf der Seite VUCA. Was BANI ergänzt und wo das Modell seine Grenzen hat, zeigt die Seite BANI.

MerksatzVUCA und BANI benennen das Wetter. Was du tust, entscheidet sich am einzelnen Bestandteil.

Mehr zu den Modellen: VUCA · BANI

Wie gut sind Prognosen?

Prognosen können brauchbar sein, wenn es viele ähnliche Fälle gibt und Vorhersagen regelmäßig mit dem Ergebnis verglichen werden. In neuen und einmaligen Lagen fallen sie leicht zu optimistisch aus. Hilfreich ist es, mit der Grundrate zu beginnen: Wie oft gelingen ähnliche Vorhaben?

Bent Flyvbjerg empfahl 2006 für große Projekte, Prognosen auf die tatsächlichen Ergebnisse vergleichbarer Projekte zu stützen. Barbara Mellers und Kollegen zeigten 2014 in einem Prognosewettbewerb, dass Training, Teamarbeit und das Bündeln der besten Prognostiker die Treffsicherheit verbesserten.

Claudias Finanzchef wünscht sich eine Prognose für die nächsten fünf Jahre. Sinnvoller ist eine Prognose mit Prüfpunkten: Was erwarten wir nach sechs Monaten Pilotvertrag, und was tun wir, wenn die Zahlen deutlich abweichen? So wird aus der Vorhersage ein Plan, der lernen kann.

Frag auch, wer die Prognose erstellt. Der Lieferdienst hat ein Interesse daran, dass Claudia investiert. Seine Angaben zur künftigen Abnahme sind deshalb eine Information unter mehreren. Mehr dazu unter Prognosen richtig nutzen.

MerksatzEine Prognose ist eine Hypothese. Leg fest, wann du sie prüfst.

Weiter zum Thema: Prognosen richtig nutzen · Erwartungswert

• Zahlen erfinden: Eine geschätzte Wahrscheinlichkeit ohne Grundlage täuscht Genauigkeit vor. Gegenmittel: mit Spannen und Szenarien arbeiten.
• Auf vollständige Information warten: Wer wartet, bis alles bekannt ist, entscheidet zu spät. Gegenmittel: nur Lücken schließen, die die Wahl ändern können.
• Alle Entscheidungen gleich behandeln: Umkehrbare Entscheidungen bekommen dieselbe Sorgfalt wie endgültige. Gegenmittel: erst nach Tragweite und Umkehrbarkeit einordnen.
• Einem Lieblingsszenario folgen: Das angenehmste Bild der Zukunft wird heimlich zum Plan. Gegenmittel: jede Option gegen alle Szenarien prüfen.
• Mit Schlagworten antworten: „Das ist eben VUCA“ ersetzt keine Antwort. Gegenmittel: die Lage in einzelne Bestandteile zerlegen.
• Organisationale Falle: Sicherheit vortäuschen. In manchen Unternehmen werden Pläne verlangt, die Unsicherheit verschweigen. Dann wirken Prognosen wie Zusagen. Gegenmittel: Vorlagen enthalten feste Felder für Annahmen, Spannen und Prüfpunkte.

Häufige Fragen