Quellenregister: was die Forschung zu Entscheidungen belegt

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Jeder Eintrag gehört zu einer Evidenzkarte auf einer Seite. Er nennt die Aussage, die Quelle, die Art der Untersuchung, die Grenzen und die Einordnung. Die Kennung wie T1-084-01 verbindet Eintrag und Karte.

Geprüft wird nach drei Belegstufen. Stufe A: Die Studie wurde im Volltext gelesen. Stufe B: geprüft über Abstract, Verlagsseite oder amtliche Fassung, und die Seite geht nicht darüber hinaus. Stufe C: belegt über eine seriöse Sekundärquelle, weil das Original nicht zugänglich war. Für Stufe C gilt: keine neuen Einzelzahlen ohne zweite Quelle.

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Entscheidungen treffen

T1-001-01 · Das Vorgehen zählt mehr als die Analyse (Seite: Entscheidungen treffen: wie gute Entscheidungen entstehen)

• Aussage: In einer Befragung zu über tausend Unternehmensentscheidungen hing der Erfolg stärker mit der Qualität des Entscheidungsprozesses zusammen als mit der Tiefe der Analyse.
• Quelle: Lovallo, D. und Sibony, O. (2010). The case for behavioral strategy. McKinsey Quarterly.
• Art: Befragung von Führungskräften zu 1.048 Entscheidungen in ihren Unternehmen, etwa über Investitionen, Übernahmen und neue Produkte.
• Grenzen: Selbstauskunft der Befragten im Rückblick, keine Zufallszuteilung, Veröffentlichung einer Unternehmensberatung.
• Einordnung: Analyse bleibt wichtig. Sie entfaltet ihren Nutzen, wenn das Vorgehen drumherum stimmt.

T1-001-02 · Wann Intuition verlässlich ist (Seite: Entscheidungen treffen: wie gute Entscheidungen entstehen)

• Aussage: Intuition ist eher verlässlich, wenn die Lage genug Regelmäßigkeit hat und die Person aus Rückmeldung lernen konnte. Ein starkes Gefühl von Sicherheit ist kein Beleg für Richtigkeit.
• Quelle: Kahneman, D. und Klein, G. im Gespräch mit Sibony, O. und Lovallo, D. (2010). Strategic decisions: When can you trust your gut? McKinsey Quarterly. Grundlage: Kahneman, D. und Klein, G. (2009). Conditions for intuitive expertise: A failure to disagree. American Psychologist, 64(6), 515-526.
• Art: Interview mit zwei Forschern, das ihre gemeinsame Fachveröffentlichung zusammenfasst.
• Grenzen: Interview, keine eigene Studie. Die Bedingungen sind allgemein formuliert.
• Einordnung: In vertrauten Lagen kann Intuition schneller und genauso gut sein wie Analyse. Die Quelle beschreibt die Bedingungen, unter denen das gilt.

T1-F136-01 · Der Sunk-Cost-Effekt (Seite: Die Investition, die keiner stoppen will)

• Aussage: Arkes und Blumer beschrieben 1985 empirisch den Sunk-Cost-Effekt als Einfluss früherer, irreversibler Ausgaben auf folgende Entscheidungen.
• Quelle: Arkes, H. R. und Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, DOI 10.1016/0749-5978(85)90049-4.
• Art: Reihe von Experimenten, darunter ein Feldexperiment mit Käufern von Theaterabonnements.
• Grenzen: Experimentelle Verhaltensmuster liefern keine automatische Antwort auf ein reales Investitionsvorhaben.
• Einordnung: Eine Fortführung nach hohen Ausgaben kann richtig sein. Restarbeiten lohnen sich, wenn ihr künftiger Nutzen die Restkosten übersteigt.

T1-F135-01 · Auswahlverfahren und Vorhersagekraft (Seite: Zwei Bewerber, eine Stelle)

• Aussage: Die Meta-Analyse von Schmidt und Hunter (1998) untersuchte die Validität unterschiedlicher Auswahlverfahren und Kombinationen für berufliche Leistung.
• Quelle: Schmidt, F. L. und Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology. Psychological Bulletin, DOI 10.1037/0033-2909.124.2.262.
• Art: Meta-Analyse über 85 Jahre Forschung zur Vorhersagekraft von 19 Auswahlverfahren für berufliche Leistung.
• Grenzen: Gruppenbezogene Validität von Auswahlmethoden kann kein individuelles Einstellungsergebnis garantieren.
• Einordnung: Die Metaanalyse berichtet Durchschnittswerte über viele Studien. Sie zeigt, welche Verfahren im Mittel besser vorhersagen. Für den Einzelfall bleibt die Wahl der besseren Person unsicher.

T1-012-01 · Etwa die Hälfte der untersuchten Entscheidungen scheiterte (Seite: Entscheidungen umsetzen: von der Wahl zur Wirkung)

• Aussage: In einer Untersuchung von 356 Entscheidungen war etwa die Hälfte zwei Jahre später nicht mehr in Gebrauch.
• Quelle: Nutt, P. C. (1999). Surprising but true: Half the decisions in organizations fail. Academy of Management Executive, 13(4), 75-90.
• Art: Auswertung von 356 Entscheidungen von Führungskräften mittlerer und großer Organisationen in den USA und Kanada.
• Grenzen: Keine Zufallszuteilung der Vorgehensweisen, ältere Daten, Erfolg nur über Umsetzung gemessen.
• Einordnung: Die Studie zeigt einen Zusammenhang zwischen Vorgehen und Umsetzung. Ob eine Checkliste wie diese das Scheitern verhindert, hat sie nicht geprüft.

T1-010-01 · Formen der Entscheidungsvermeidung (Seite: Entscheidungen aufschieben: wann Warten klug ist)

• Aussage: Aufschieben ist eine von mehreren verwandten Formen, Entscheidungen zu vermeiden. Angetrieben werden sie unter anderem von erwarteter Reue und der Schwierigkeit der Wahl.
• Quelle: Anderson, C. J. (2003). The psychology of doing nothing: Forms of decision avoidance result from reason and emotion. Psychological Bulletin, 129(1), 139-167.
• Art: Übersichtsarbeit über mehrere Forschungsstränge.
• Grenzen: Eine Übersicht mit theoretischem Modell. Wie stark jeder Antrieb in einer bestimmten Lage wirkt, lässt sich daraus nicht ablesen.
• Einordnung: Aufschieben kann vernünftig sein. Warten ist dann eine kluge Entscheidung, wenn es Information bringt.

T1-011-01 · Die meisten Optionen bleiben unentdeckt (Seite: Entscheidungsalternativen: mehr Optionen entwickeln)

• Aussage: Ohne Unterstützung finden Menschen nur einen kleinen Teil der Optionen, die sie selbst später für relevant halten. Wer sich vorher seine Ziele bewusst macht, findet deutlich mehr.
• Quelle: Siebert, J. und Keeney, R. L. (2015). Creating more and better alternatives for decisions using objectives. Operations Research, 63(5), 1144-1158.
• Art: Experimente mit rund 200 und rund 400 Studierenden zu eigenen Entscheidungen, etwa der Wahl eines Praktikums.
• Grenzen: Studierende, persönliche Entscheidungen. Für Entscheidungen in Teams und Unternehmen ist der Effekt nicht gesondert geprüft.
• Einordnung: Die Studie zeigt, wie leicht gute Optionen übersehen werden. Eine möglichst lange Liste ist damit kein Ziel an sich.

T1-004-01 · Reue über Handeln und Nichthandeln (Seite: Angst vor Entscheidungen)

• Aussage: Beim Blick auf das ganze Leben bereuen Menschen Handlungen und Unterlassungen etwa gleich oft.
• Quelle: Gilovich, T. und Medvec, V. H. (1994). The temporal pattern to the experience of regret. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3). Richardson, J. und Gilovich, T. (2023). Royal Society Open Science.
• Art: Befragung von Museumsbesuchern, die ihr stärkstes Bedauern einordneten, 2.600 Antworten.
• Grenzen: Museumsbesucher sind keine repräsentative Stichprobe. Erfragt wurde Erinnerung, beobachtet wurde kein Verhalten.
• Einordnung: Die Studie beschreibt erinnerte Reue. Ob Handeln oder Abwarten in einer bestimmten Lage besser ist, lässt sich daraus nicht ableiten.

T1-008-01 · Wer maximiert, ist oft weniger zufrieden (Seite: Entscheidungsfreudiger werden: ein Vierwochenplan)

• Aussage: Wer stets die beste Option sucht, erreicht manchmal bessere Ergebnisse, ist damit aber weniger zufrieden.
• Quelle: Schwartz, B. et al. (2002). Maximizing versus satisficing: Happiness is a matter of choice. Journal of Personality and Social Psychology, 83(5), 1178-1197. Iyengar, S. S., Wells, R. E. und Schwartz, B. (2006). Doing better but feeling worse. Psychological Science, 17(2), 143-150.
• Art: Fragebogenstudien mit mehreren tausend Teilnehmenden (2002) und eine Begleitstudie mit 548 Hochschulabsolventen bei der Jobsuche (2006).
• Grenzen: Die Studien zeigen Zusammenhänge, keine Ursachen. Teilnehmende waren überwiegend Studierende in den USA.
• Einordnung: Gründlichkeit lohnt sich bei großen, endgültigen Entscheidungen. Bei kleinen Fragen kostet sie oft mehr, als sie bringt.

T1-009-01 · Entscheidungshilfen verbessern das Verständnis (Seite: Entscheidungshilfe: zehn Fragen für wichtige Entscheidungen)

• Aussage: Strukturierte Entscheidungshilfen verbessern in der Medizin nachweislich, wie gut Menschen ihre Optionen und Risiken verstehen.
• Quelle: Stacey, D. et al. (2024). Decision aids for people facing health treatment or screening decisions. Cochrane Database of Systematic Reviews, Ausgabe 1, CD001431.pub6.
• Art: systematische Übersicht über 209 Studien mit zusammen 107.698 Personen, aktualisierte Fassung vom Januar 2024.
• Grenzen: Untersucht wurden medizinische Entscheidungshilfen, die oft aufwendig entwickelt sind. Für berufliche Entscheidungen und einfache Fragenkataloge ist die Wirkung nicht geprüft.
• Einordnung: Die Übersicht zeigt, dass strukturierte Unterstützung in der Medizin hilft, einem gut untersuchten Bereich. Ob die zehn Fragen auf dieser Seite ähnlich wirken, ist nicht untersucht.

T1-007-01 · Entscheidungskompetenz lässt sich messen (Seite: Entscheidungskompetenz: was gute Entscheider ausmacht)

• Aussage: Menschen unterscheiden sich in messbaren Entscheidungsfähigkeiten. Bessere Werte gehen mit weniger negativen Lebensereignissen einher, die auf schlechte Entscheidungen hindeuten.
• Quelle: Bruine de Bruin, W., Parker, A. M. und Fischhoff, B. (2007). Individual differences in adult decision-making competence. Journal of Personality and Social Psychology, 92(5), 938-956.
• Art: sieben Entscheidungsaufgaben mit 360 Erwachsenen aus dem Raum Pittsburgh, verglichen mit einem Fragebogen zu negativen Entscheidungsfolgen im Leben.
• Grenzen: Ein Zusammenhang, kein Nachweis von Ursache und Wirkung. Die Lebensereignisse wurden selbst berichtet. Entscheidungen im Beruf wurden nicht gesondert geprüft.
• Einordnung: Die Studie belegt einen Zusammenhang mit Entscheidungsfolgen im eigenen Leben. Wie vollständig der Test berufliche Entscheidungskompetenz erfasst und ob Training die Werte sicher steigert, hat sie nicht geprüft.

T1-003-01 · Lähmt zu viel Auswahl? (Seite: Ich kann mich nicht entscheiden: Entscheidungslähmung lösen)

• Aussage: Ob viele Optionen Entscheidungen erschweren, hängt stark von den Umständen ab. Einen allgemeinen Effekt zeigt die Forschung nicht.
• Quelle: Scheibehenne, B., Greifeneder, R. und Todd, P. M. (2010). Can there ever be too many options? A meta-analytic review of choice overload. Journal of Consumer Research, 37(3), 409-425.
• Art: Meta-Analyse über 63 Bedingungen aus 50 Experimenten mit zusammen 5.036 Teilnehmenden.
• Grenzen: Vor allem Konsumentscheidungen im Labor, kaum Entscheidungen im Beruf.
• Einordnung: In manchen Lagen kann Auswahl überfordern. Ob das in deiner Lage der Grund ist, musst du im Einzelfall prüfen.

T1-006-01 · Bewertet wird das Ergebnis (Seite: Gute Entscheidung, schlechtes Ergebnis? Richtig bewerten)

• Aussage: Menschen bewerten dieselbe Entscheidung besser, wenn sie gut ausgeht, obwohl sie wissen, dass das Ergebnis nicht zählen sollte.
• Quelle: Baron, J. und Hershey, J. C. (1988). Outcome bias in decision evaluation. Journal of Personality and Social Psychology, 54(4), 569-579.
• Art: fünf Studien mit Studierenden, die Entscheidungen anderer bewerteten, etwa über Operationen und Glücksspiele.
• Grenzen: konstruierte Fälle, studentische Bewertende.
• Einordnung: Ergebnisse bleiben ein wichtiges Signal. Viele schlechte Ergebnisse hintereinander sind ein Grund, das Vorgehen zu prüfen.

T1-005-01 · Das Ergebnis färbt das Urteil (Seite: Fehlentscheidungen: Pech, Lücke oder Prozessfehler?)

• Aussage: Menschen bewerten dieselbe Entscheidung besser, wenn sie gut ausgegangen ist, auch wenn sie wissen, dass das Ergebnis keine Rolle spielen sollte.
• Quelle: Baron, J. und Hershey, J. C. (1988). Outcome bias in decision evaluation. Journal of Personality and Social Psychology, 54(4), 569-579.
• Art: fünf Studien mit Studierenden, die medizinische Entscheidungen und Glücksspiele anderer Personen bewerteten.
• Grenzen: Studierende als Bewertende, konstruierte Fälle. Wie stark der Effekt in Unternehmen wirkt, zeigt die Studie nicht.
• Einordnung: Ergebnisse bleiben wichtig. Ein schlechtes Ergebnis ist ein Anlass, die Entscheidung zu prüfen.

T1-014-01 · KI hilft innerhalb ihrer Grenzen und kann außerhalb schaden (Seite: KI als Sparringspartner bei Entscheidungen)

• Aussage: Bei passenden Aufgaben verbessert KI Tempo und Menge der Arbeit. Bei Aufgaben jenseits ihrer Fähigkeiten können Menschen mit KI häufiger falschliegen als ohne.
• Quelle: Dell’Acqua, F. et al. (2023). Navigating the jagged technological frontier: Field experimental evidence of the effects of AI on knowledge worker productivity and quality. Harvard Business School Working Paper 24-013.
• Art: vorab registriertes Experiment mit 758 Wissensarbeitern, durchgeführt mit der Boston Consulting Group, mit und ohne Zugang zu GPT-4.
• Grenzen: eine Beratungsfirma, ein bestimmtes Modell aus dem Jahr 2023. Neuere Modelle können anders abschneiden.
• Einordnung: Ob KI bei Entscheidungen hilft, hängt davon ab, ob die Aufgabe zu ihren Fähigkeiten passt und ob Menschen die Antworten prüfen. Ein pauschales Urteil lässt die Studie nicht zu.

T1-002-01 · Wenn Optionen gleichrangig sind (Seite: Schwere Entscheidungen treffen: fünf Ursachen und was hilft)

• Aussage: Manche Entscheidungen sind schwer, weil die Optionen gleichrangig sind. Mehr Information löst diese Schwere nicht auf.
• Quelle: Chang, R. (2017). Hard choices. Journal of the American Philosophical Association, 3(1), 1-21.
• Art: philosophischer Fachaufsatz, keine empirische Studie.
• Grenzen: Eine philosophische Deutung. Ob Menschen so entscheiden, wenn sie es so verstehen, ist nicht gemessen.
• Einordnung: Gleichrangigkeit erklärt einen Teil der schweren Entscheidungen. Oft fehlen auch Informationen, die sich beschaffen lassen.

T1-013-01 · Unterschiedliche Lagen brauchen unterschiedliches Vorgehen (Seite: Was ist eine Entscheidung? Definition und Arten)

• Aussage: Je nach Lage passt ein anderes Vorgehen. In geordneten Lagen hilft Analyse, in chaotischen Lagen zuerst schnelles Handeln.
• Quelle: Snowden, D. J. und Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, November 2007, 68-76.
• Art: Praxismodell in einer Fachzeitschrift für Führungskräfte, keine empirische Studie.
• Grenzen: Ein Modell zur Orientierung. Ob Führungskräfte mit ihm bessere Entscheidungen treffen, ist nicht in Studien geprüft.
• Einordnung: Viele Lagen lassen sich nur ungefähr einem Feld zuordnen. Die Einordnung selbst ist oft schon eine Entscheidung.

Druck und Krise

T1-015-01 · Stress und Entscheidungen (Seite: Entscheiden unter Druck)

• Aussage: Ob Stress Entscheidungen verschlechtert oder verbessert, hängt von Aufgabe und Situation ab.
• Quelle: Starcke, K. und Brand, M. (2012). Decision making under stress: A selective review. Neuroscience & Biobehavioral Reviews, 36(4), 1228-1248.
• Art: Ausgewählter Forschungsüberblick. Die Autoren fassen Studien zusammen, eine Meta-Analyse mit statistisch gebündelten Effekten ist es nicht.
• Grenzen: Ein Teil der Befunde stammt aus Laborsituationen mit künstlich ausgelöstem Stress. Wie gut sie sich auf Führungsentscheidungen übertragen lassen, zeigt der Überblick nicht. Erfasst sind Studien, die bis Oktober 2011 erschienen sind.
• Einordnung: Der Überblick zeigt eine Wirkung, die von Aufgabe und Lage abhängt. Eine Regel wie „Stress schadet immer“ oder eine einzelne Technik, die Entscheidungen zuverlässig verbessert, lässt sich daraus nicht ableiten.

T1-137-01 · Simulationen der NTSB (Seite: US-Airways-Flug 1549 auf dem Hudson)

• Aussage: Eine Rückkehr zu einem Flughafen war nur bei sofortiger Umkehr ohne Bedenkzeit möglich. Mit einer realistischen Verzögerung scheiterten die simulierten Rückkehrversuche.
• Quelle: National Transportation Safety Board (2010). Bericht NTSB/AAR-10/03, Abschnitt zu den Simulationen und Befund 15.
• Art: Flugsimulationen mit Piloten unter den Bedingungen des Unfalls, ergänzt um Auswertung von Flugdatenschreiber und Stimmrekorder.
• Grenzen: Simulationen bilden Stress und Überraschung nur teilweise ab. Die Bewertung erfolgte im Nachhinein, in Kenntnis des guten Ausgangs.
• Einordnung: Die Bewertung gilt für diese Lage und stützt sich auf die Simulationen, zusätzlich zum guten Ausgang. Eine allgemeine Regel, dass eine Notwasserung die bessere Wahl ist, lässt sich daraus nicht ableiten.

T1-F138-01 · Incident Response als Führungsaufgabe (Seite: Cyberangriff am Freitagabend)

• Aussage: NIST SP 800-61 Rev. 3 (2025) ordnet Cyberincident-Response als organisationsweiten Teil von Cyber-Risikomanagement ein.
• Quelle: NIST SP 800-61 Rev. 3, Final vom April 2025, Original-Publikationsseite; § 32 BSIG aus amtlichem Gesetzesportal.
• Art: Technische Leitlinie der US-Normungsbehörde NIST und deutscher Gesetzestext. Konkrete technische Schritte und Meldepflichten gehören in fachkundige Prüfung.
• Grenzen: Allgemeine Incident-Response-Leitlinien sind keine technische Anleitung oder Rechtsberatung für einen konkreten Angriff.
• Einordnung: NIST SP 800-61 liefert den organisatorischen Rahmen. Eine Abschaltreihenfolge oder Meldefrist für diesen Fall enthält die Leitlinie nicht, technische Schritte und Meldepflichten bleiben Sache von Fachleuten.

T1-029-01 · Früh informieren (Seite: Die ersten 60 Minuten einer Krise: Minutenplan)

• Aussage: Wer in einer Krise früh informiert, prägt das Bild, an dem sich Menschen im weiteren Verlauf orientieren.
• Quelle: Centers for Disease Control and Prevention (CDC). Crisis and Emergency Risk Communication (CERC): Radiation Emergencies. Faktenblatt CS330271-B.
• Art: Praxisgrundsätze einer Behörde für Krisen- und Risikokommunikation.
• Grenzen: Die Grundsätze stammen aus dem Gesundheits- und Katastrophenschutz der USA. Für Unternehmen sind sie übertragen, nicht eigens untersucht.
• Einordnung: Früh zu informieren ist einer von sechs Grundsätzen und steht gleichrangig neben Be Right. Eine schnelle Information muss also auch stimmen.

T1-027-01 · Entscheiden als Kreislauf (Seite: Krisenmanagement: Entscheiden in der Krise)

• Aussage: In einer Krise wiederholen sich Lage, Optionen, Entscheidung, Maßnahmen und Kontrolle in Schleifen.
• Quelle: Fritzen, B., Hummel, S. und Schmidt, J. (2021). Leitfaden Krisenmanagement für Behörden und Unternehmen. Technischer Bericht vfdb TB 09-01, 1. Auflage.
• Art: Fachleitfaden eines Verbands, erarbeitet von Fachleuten der betrieblichen Gefahrenabwehr.
• Grenzen: Praxisleitfaden ohne eigene empirische Untersuchung. Feste Zeitabstände nennt er nicht.
• Einordnung: Der Leitfaden stützt das Entscheiden in Schleifen. Den Stundentakt gibt er nicht vor: Die Abstände sind eine Arbeitsregel und hängen von der Lage ab.

T1-030-01 · Ehrlich über Wissen und Nichtwissen (Seite: Krisenkommunikation: was, wann, wem, bei unklarer Lage)

• Aussage: Sage in der Krise offen, was bekannt ist und was nicht. „Kein Kommentar“ und Spekulation schaden.
• Quelle: Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (2008). Information der Öffentlichkeit über Strahlenrisiken: Krisenkommunikation für Verantwortliche im Katastrophenschutz. Deutsche Fassung eines Leitfadens der US-Umweltschutzbehörde EPA von 2007.
• Art: Praxisleitfaden einer Behörde für Krisenkommunikation.
• Grenzen: Geschrieben für Strahlenunfälle und Behörden. Die Grundsätze sind auf Unternehmen übertragen, nicht eigens untersucht.
• Einordnung: Ableiten lässt sich Offenheit über Wissen und Nichtwissen. In welcher Reihenfolge welche Gruppe informiert wird, bleibt eine eigene Entscheidung.

T1-028-01 · Aufgabe und Aufbau eines Krisenstabs (Seite: Krisenstab aufbauen: Rollen, Lagebild, Sitzungsrhythmus)

• Aussage: Ein Krisenstab bündelt und koordiniert. Er gliedert sich in feste Funktionsbereiche, und eine Person führt mit allen nötigen Befugnissen.
• Quelle: Fritzen, B., Hummel, S. und Schmidt, J. (2021). Leitfaden Krisenmanagement für Behörden und Unternehmen. Technischer Bericht vfdb TB 09-01, 1. Auflage.
• Art: Fachleitfaden eines Verbands, erarbeitet von Fachleuten der betrieblichen Gefahrenabwehr.
• Grenzen: Praxisleitfaden ohne eigene empirische Untersuchung. Er gibt Empfehlungen, für Unternehmen verbindlich ist er nicht.
• Einordnung: Die Funktionsbereiche sind eine Gliederung, die sich an die Größe der Organisation anpassen lässt. In kleineren Organisationen kann eine Person mehrere Funktionen übernehmen.

T1-024-01 · Entwicklung und Wirkung von CRM (Seite: Crew Resource Management: was Führungsteams lernen können)

• Aussage: CRM entstand, weil viele Flugunfälle auf Probleme in der Zusammenarbeit zurückgingen. Das Training verändert Einstellungen und Verhalten, die Wirkung lässt ohne Wiederholung aber nach.
• Quelle: Helmreich, R. L., Merritt, A. C. und Wilhelm, J. A. (1999). The evolution of Crew Resource Management training in commercial aviation. International Journal of Aviation Psychology, 9(1), 19-32.
• Art: Übersichtsartikel über zwei Jahrzehnte CRM-Entwicklung mit Auswertungen von Beobachtungen und Befragungen.
• Grenzen: Weil Unfälle selten sind, lässt sich die Wirkung von CRM auf die Sicherheit nur indirekt messen. CRM ließ sich nicht ohne Weiteres auf andere Kulturen und Organisationen übertragen.
• Einordnung: CRM ist ein Werkzeug unter mehreren. Die Autoren schreiben selbst, es werde Fehler nie ganz ausschalten.

T1-021-01 · Herkunft von FOR-DEC (Seite: FOR-DEC: Entscheiden wie im Cockpit, mit Checkkarte)

• Aussage: FOR-DEC ist ein einfaches, vorschreibendes Modell mit sechs Phasen, entwickelt für die Ausbildung von Linienpiloten.
• Quelle: Hörmann, H. J. (1994). FOR-DEC: A prescriptive model for aeronautical decision making. Vortrag auf der 21. WEAAP-Konferenz, Dublin, 28. bis 31. März 1994.
• Art: Konferenzbeitrag ohne Begutachtung durch Fachkollegen.
• Grenzen: Nach Kenntnis von T1Leaders gibt es keine Studie, die die Wirkung von FOR-DEC in Unternehmen außerhalb der Luftfahrt prüft.
• Einordnung: FOR-DEC ist eine Gedächtnisstütze für die Reihenfolge des Denkens. Fachwissen und verbindliche Verfahren bleiben daneben nötig, und eine Verbesserung jeder Entscheidung belegt der Beitrag nicht.

T1-025-01 · Der Führungsvorgang nach FwDV 100 (Seite: Führungsvorgang der Feuerwehr, übertragen auf Unternehmen)

• Aussage: Der Führungsvorgang besteht aus Lagefeststellung, Planung und Befehlsgebung. Er wird immer wieder durchlaufen, weil ein Einsatz selten in einem einzigen Durchgang zu bewältigen ist.
• Quelle: Feuerwehr-Dienstvorschrift 100: Führung und Leitung im Einsatz, Führungssystem. Stand September 1999.
• Art: Dienstvorschrift für den Einsatzdienst der Feuerwehren, keine wissenschaftliche Studie.
• Grenzen: Die Vorschrift weist selbst darauf hin, dass das Kreisschema eine Vereinfachung ist. Gleichzeitige Tätigkeiten und Störungen bildet es nicht ab.
• Einordnung: Die Vorschrift beschreibt den Ablauf für geübte Einsatzkräfte mit festen Strukturen. Im Unternehmen kann er helfen, wenn Übung und klare Zuständigkeiten dazukommen.

T1-022-01 · Herkunft des OODA-Loops (Seite: OODA-Loop: beobachten, orientieren, entscheiden, handeln)

• Aussage: Der OODA-Loop beschreibt einen Kreislauf aus Beobachten, Orientieren, Entscheiden und Handeln. Wer ihn schneller durchläuft als der Gegner, gewinnt die Initiative.
• Quelle: Boyd, J. R. (2018). A Discourse on Winning and Losing. Herausgegeben von G. T. Hammond. Maxwell AFB: Air University Press.
• Art: gesammelte Vortragsunterlagen eines Militärstrategen, keine empirische Studie.
• Grenzen: Boyds Überlegungen stammen aus dem militärischen Kontext. Studien zur Wirkung des OODA-Loops in Unternehmen kennt T1Leaders nicht.
• Einordnung: Tempo hilft, wenn die Orientierung stimmt. Ein schneller Kreislauf mit falscher Orientierung führt schneller in die falsche Richtung.

T1-031-01 · Herkunft der beiden Verfahren (Seite: OODA oder FOR-DEC? Welches Verfahren wann passt)

• Aussage: Der OODA-Loop beschreibt einen Kreislauf, mit dem man schneller als der Gegner auf Veränderungen reagiert. FOR-DEC ist ein einfaches, vorschreibendes Modell für einzelne Entscheidungen im Cockpit.
• Quelle: Boyd, J. R. (2018). A Discourse on Winning and Losing. Herausgegeben von G. T. Hammond. Maxwell AFB: Air University Press. Hörmann, H. J. (1994). FOR-DEC: A prescriptive model for aeronautical decision making. 21. WEAAP-Konferenz, Dublin.
• Art: gesammelte Vortragsunterlagen eines Militärstrategen und Konferenzbeitrag aus der Luftfahrtpsychologie.
• Grenzen: Beide Verfahren stammen aus Umgebungen mit klaren Rollen und viel Übung. Studien zur Wirkung in Unternehmen kennt T1Leaders für keines der beiden.
• Einordnung: Beide Verfahren beantworten unterschiedliche Fragen. Welches passt, hängt von der Lage ab, und oft lassen sie sich verbinden.

T1-023-01 · Drei Ebenen des Lagebewusstseins (Seite: Situational Awareness: die Lage erfassen, bevor du entscheidest)

• Aussage: Lagebewusstsein besteht aus Wahrnehmen, Verstehen und Vorhersehen. Viele Fehler entstehen schon auf der ersten Ebene.
• Quelle: Endsley, M. R. (1995). Toward a theory of situation awareness in dynamic systems. Human Factors, 37(1), 32-64. Endsley, M. R. und Rodgers, M. D. (1997). Distribution of attention, situation awareness, and workload in a passive air traffic control task. FAA, Office of Aviation Medicine, DOT/FAA/AM-97/13.
• Art: theoretischer Grundlagenaufsatz (1995) und Forschungsbericht der US-Luftfahrtbehörde mit Zusammenfassung früherer Auswertungen (1997).
• Grenzen: Die Auswertungen beruhen auf Unfallberichten und freiwilligen Meldungen aus der Luftfahrt. Wie sich die Verteilung in anderen Bereichen darstellt, ist offen.
• Einordnung: Lagebewusstsein wächst, wenn die richtigen Informationen Beachtung finden. Eine größere Menge an Information sichert das nicht automatisch.

T1-026-01 · Grundsätze hochzuverlässiger Organisationen (Seite: Was Hochrisikobereiche lehren und was nicht übertragbar ist)

• Aussage: Organisationen, die trotz hoher Risiken zuverlässig arbeiten, teilen fünf Grundsätze. Einige davon lassen sich auf Unternehmen übertragen.
• Quelle: Weick, K. E. und Sutcliffe, K. M.: Managing the Unexpected. Beitrag der University of Michigan Business School. Helmreich, R. L., Merritt, A. C. und Wilhelm, J. A. (1999). The evolution of Crew Resource Management training in commercial aviation. International Journal of Aviation Psychology, 9(1), 19-32.
• Art: Beitrag für die Managementpraxis auf Grundlage von Organisationsforschung und Übersichtsartikel aus der Luftfahrtpsychologie.
• Grenzen: Wie gut die Grundsätze in normalen Unternehmen wirken, ist weniger gut untersucht als in den Hochrisikobereichen selbst.
• Einordnung: Einzelne Grundsätze lassen sich übertragen. Welche im eigenen Unternehmen tragen, muss jede Organisation prüfen, denn schon CRM ließ sich nicht ohne Weiteres in andere Organisationen übertragen.

T1-017-01 · Strategien unter Zeitdruck (Seite: Entscheiden unter Zeitdruck: schnell und trotzdem sorgfältig)

• Aussage: Unter Zeitdruck können einfache Faustregeln besser abschneiden als ein gründliches Verfahren, das nicht zu Ende geführt werden kann.
• Quelle: Payne, J. W., Bettman, J. R. und Johnson, E. J. (1988). Adaptive strategy selection in decision making. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, 14(3), 534-552.
• Art: Computersimulationen und Experimente zu Entscheidungsstrategien.
• Grenzen: Laboraufgaben mit überschaubaren Optionen. Keine einzelne Faustregel schnitt unter allen Bedingungen gut ab.
• Einordnung: Ableiten lässt sich: Ein bewusst verkürztes Vorgehen kann unter Zeitdruck besser abschneiden als ein gründliches, das nicht fertig wird. Schnelle Entscheidungen sind deshalb nicht automatisch gut.

T1-032-01 · Leistung vor Publikum (Seite: Entscheiden, wenn alle zuschauen: Publikum, Rang, Bewertung)

• Aussage: Die Anwesenheit anderer kann die Leistung bei einfachen Aufgaben steigern und bei komplexen Aufgaben senken.
• Quelle: Bond, C. F. und Titus, L. J. (1983). Social facilitation: a meta-analysis of 241 studies. Psychological Bulletin, 94(2), 265-292.
• Art: Metaanalyse über 241 Studien mit mehr als 20.000 Teilnehmenden.
• Grenzen: Die meisten Studien nutzten Laboraufgaben. Entscheidungen in Gremien untersuchten sie nicht.
• Einordnung: Der Befund beschreibt eine Tendenz: Neue und schwierige Aufgaben leiden eher unter Publikum, eingeübte können profitieren. Eine Vorhersage für jede einzelne Entscheidung vor Publikum erlaubt er nicht.

T1-019-01 · Stressimpfungstraining (Seite: Entscheiden unter Druck trainieren: fünf Übungsformen)

• Aussage: Gezieltes Training unter Belastung kann Anspannung senken und die Leistung verbessern.
• Quelle: Saunders, T., Driskell, J. E., Hall, J. und Salas, E. (1996). The effect of stress inoculation training on anxiety and performance. ARI Research Note 96-27. U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences.
• Art: Meta-Analyse über 37 Studien mit 1.837 Teilnehmenden.
• Grenzen: Die Autoren weisen darauf hin, dass ihre Zusammenfassung die Signifikanz überschätzen kann. Die einbezogenen Studien stammen aus sehr unterschiedlichen Bereichen.
• Einordnung: Die Meta-Analyse stützt Training unter Belastung im Allgemeinen. Die Wirkung einzelner Alltagsübungen und des Trainingsplans auf dieser Seite hat sie nicht geprüft.

T1-018-01 · Ausatmen und Benennen (Seite: Ruhe bewahren unter Druck: die 60-Sekunden-Übung)

• Aussage: Langes Ausatmen und das Benennen von Gefühlen können helfen, die Anspannung zu senken.
• Quelle: Balban, M. Y. und weitere (2023). Brief structured respiration practices enhance mood and reduce physiological arousal. Cell Reports Medicine. Lieberman, M. D. und weitere (2007). Putting feelings into words: Affect labeling disrupts amygdala activity in response to affective stimuli. Psychological Science, 18(5).
• Art: randomisierte kontrollierte Studie mit täglicher Übung über einen Monat (2023) und Studie mit Hirnbildgebung (2007).
• Grenzen: Die Atemstudie untersuchte tägliche Übung über einen Monat, keine einzelne Anwendung in einer Krise. Die Studie von 2007 arbeitete mit Bildern im Labor. Die Kombination in einer 60-Sekunden-Übung ist nicht untersucht.
• Einordnung: Die Übung ist ein Hilfsmittel, das mit Übung besser wirkt. Jede Anspannung sofort zu lösen, kann sie nicht versprechen.

T1-016-01 · Stress und Entscheidungen (Seite: Stress und Entscheidungen: vom Puls bis zum Tunnelblick)

• Aussage: Stress beeinflusst Entscheidungen. Ob er hilft oder schadet, hängt von Aufgabe und Lage ab. Hohe Stresslevel schwächen Bereiche des Gehirns, die für überlegtes Handeln wichtig sind.
• Quelle: Starcke, K. und Brand, M. (2012). Decision making under stress: A selective review. Neuroscience and Biobehavioral Reviews, 36(4), 1228-1248. Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10, 410-422.
• Art: Übersichtsarbeit über Studien am Menschen von 1985 bis 2011 (Starcke und Brand) und neurowissenschaftliche Übersicht mit vielen Tierstudien (Arnsten).
• Grenzen: Viele Studien arbeiten mit Laborstress, der schwächer ist als echte Krisen. Ein großer Teil der neurobiologischen Befunde stammt aus Tierversuchen.
• Einordnung: Die Wirkung von Stress hängt von der Aufgabe ab. Bei geübten Aufgaben kann Anspannung die Leistung sogar stützen.

T1-016-02 · Akuter Stress und geistige Flexibilität (Seite: Stress und Entscheidungen: vom Puls bis zum Tunnelblick)

• Aussage: Akuter Stress kann die geistige Flexibilität verringern. Für andere Steuerungsfunktionen sind die Befunde gemischt.
• Quelle: Shields, G. S., Sazma, M. A. und Yonelinas, A. P. (2016). The effects of acute stress on core executive functions: A meta-analysis and comparison with cortisol. Neuroscience and Biobehavioral Reviews, 68, 651-668.
• Art: Meta-Analyse über 53 Studien.
• Grenzen: Die einbezogenen Aufgaben sind Laboraufgaben. Die Autoren selbst haben ihre Analyse in einer späteren Antwort auf Kritik nachgerechnet.
• Einordnung: Die Meta-Analyse zeigt eine Tendenz zu geringerer Flexibilität unter Stress, auf die du achten kannst. Für jede einzelne Entscheidung gilt sie nicht zwingend.

T1-020-01 · Knappheit und Wert (Seite: Unter Druck gesetzt: Zeit gewinnen, ohne auszuweichen)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Worchel, S., Lee, J. und Adewole, A. (1975). Effects of supply and demand on ratings of object value. Journal of Personality and Social Psychology, 32(5), 906-914.
• Art: zwei Experimente mit Studentinnen.
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

Kopf, Bauch, Gefühl

P3-01-01 · Emotion und Entscheidungsfindung (Seite: Emotionale Entscheidungen: Kopf, Bauch, Gefühl)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Bechara, A. et al. (1997). Science, 275, 1293 bis 1295; Damasio, A. R. (1994). Descartes’ Error.
• Art: Experimentelle Untersuchung einer besonderen Patientengruppe sowie theoretische Einordnung.
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

P3-15-01 · Was die Forschung begründet und was sie offenlässt (Seite: Entscheidungsfall: Die Mail um 23 Uhr)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Lerner & Keltner (2001). Journal of Personality and Social Psychology, 81(1), 146 bis 159.
• Art: Experimente und Fragebogenstudien mit Studierenden.
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

P3-08-01 · Referenzpunktabhängige Wertfunktion (Seite: Verlustaversion: warum Verluste mehr wehtun)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Tversky & Kahneman (1992). Journal of Risk and Uncertainty, 5, 297 bis 323, DOI 10.1007/BF00122574.
• Art: Theoretische und experimentelle Arbeit.
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

P3-16-01 · Gefühle und Entscheidungsprozesse (Seite: Streit unter Gesellschaftern: Was würdest du entscheiden?)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Lerner et al. (2015). Annual Review of Psychology, 66, 799 bis 823.
• Art: Narrativer Forschungsüberblick.
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

P3-07-01 · Das Recognition-Primed-Decision-Modell (Seite: Wie Experten intuitiv entscheiden: das RPD-Modell)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Klein, Calderwood & Clinton-Cirocco (2010). Rapid Decision Making on the Fire Ground: The Original Study Plus a Postscript, Journal of Cognitive Engineering and Decision Making, DOI 10.1518/155534310X12844000801203.
• Art: Interviewstudie mit erfahrenen Einsatzleitern der Feuerwehr aus den 1980er Jahren, 2010 erneut veröffentlicht und um ein Nachwort ergänzt.
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

P3-11-01 · Emotionen und Urteile (Seite: Entscheiden bei emotionaler Belastung: was warten kann)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Lerner et al. (2015). Annual Review of Psychology, 66, 799 bis 823, DOI 10.1146/annurev-psych-010213-115043.
• Art: Narrativer Forschungsüberblick.
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

P3-12-01 · Self-Distancing und belastende Erlebnisse (Seite: Emotionale Distanz: Zustand prüfen, dann Abstand gewinnen)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Kross & Ayduk (2011). Current Directions in Psychological Science, 20(3), 187 bis 191, DOI 10.1177/0963721411408883.
• Art: Forschungsüberblick.
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

P3-13-01 · EI und berufliche Leistung (Seite: Emotionale Intelligenz und Entscheidungen: was belegt ist)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Joseph & Newman (2010). Journal of Applied Psychology, 95(1), 54 bis 78, DOI 10.1037/a0017286; O’Boyle et al. (2011). Journal of Organizational Behavior, 32, 788 bis 818, DOI 10.1002/job.714.
• Art: Zwei Meta-Analysen über Studien zu emotionaler Intelligenz und beruflicher Leistung.
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

P3-14-01 · Emotionen und risikobezogene Bewertungen (Seite: Wie Gefühle die Wahrnehmung von Risiken verändern)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Lerner & Keltner (2001). Journal of Personality and Social Psychology, 81(1), 146 bis 159; Loewenstein et al. (2001). Psychological Bulletin, 127(2), 267 bis 286.
• Art: Experimente und Fragebogenstudien mit Studierenden (Lerner und Keltner) und theoretischer Überblicksartikel (Loewenstein und Kollegen).
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

P3-09-01 · Angst und Risikowahrnehmung (Seite: Entscheidungen aus Angst erkennen und einordnen)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Lerner & Keltner (2001). Journal of Personality and Social Psychology, 81(1), 146 bis 159, DOI 10.1037//0022-3514.81.1.146.
• Art: Experimente und Fragebogenstudien mit Studierenden.
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

P3-02-01 · Reue und kontrafaktisches Denken (Seite: Entscheidungen bereuen: warum und was hilft)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Zeelenberg, M. (1999). Journal of Behavioral Decision Making; Roese, N. J. (1997). Psychological Bulletin.
• Art: Experimentelle und theoretische Forschung zu Reue und kontrafaktischem Denken.
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

P3-10-01 · Ärger und Risikoeinschätzung (Seite: Wut und impulsive Entscheidungen: die Zehn-Minuten-Regel)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Lerner & Keltner (2001). Journal of Personality and Social Psychology, 81(1), 146 bis 159, DOI 10.1037//0022-3514.81.1.146.
• Art: Experimente und Fragebogenstudien mit Studierenden.
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

P3-03-01 · Wann intuitive Expertise entstehen kann (Seite: Intuition oder Analyse? Zwei Bedingungen entscheiden)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Kahneman, D. und Klein, G. (2009). American Psychologist, 64(6), 515 bis 526, DOI 10.1037/a0016755.
• Art: Theoretisch-integrativer Forschungsbeitrag mit empirischen Bezügen. Ein Verfahren in Unternehmen wurde darin nicht getestet.
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

P3-04-01 · Intuitive Expertise braucht lernbare Bedingungen (Seite: Bauchentscheidungen: wann das Bauchgefühl trägt)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Kahneman & Klein (2009). American Psychologist, DOI 10.1037/a0016755.
• Art: Theoretische Synthese zweier Forschungstraditionen.
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

P3-05-01 · Begrenzte Rationalität (Seite: Rationale Entscheidungen: Modell und Grenzen)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Simon (1955). Quarterly Journal of Economics 69(1), 99 bis 118, DOI 10.2307/1884852.
• Art: Konzeptionelle Forschungsarbeit.
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

P3-06-01 · Typ-1- und Typ-2-Verarbeitung (Seite: Schnelles und langsames Denken: System 1 und System 2)

• Aussage: Knappheit lässt Dinge wertvoller erscheinen, besonders wenn sie durch die Nachfrage anderer entsteht.
• Quelle: Evans & Stanovich (2013). Perspectives on Psychological Science, DOI 10.1177/1745691612460685.
• Art: Theoretische Analyse.
• Grenzen: Kleine, einheitliche Stichprobe aus Studentinnen. Teilnehmerinnen, die den Zweck des Versuchs durchschauten, zeigten den Effekt nicht.
• Einordnung: Knappheit beeinflusst unser Urteil, auch wenn sie nichts über die Sache selbst sagt. Ob eine Knappheit gemacht oder echt ist, zeigt der Versuch nicht.

Führung und Team

T1-047-01 · Klare Entscheidungsrollen (Seite: Entscheiden als Führungskraft: Rechte, Verfahren, Haltung)

• Aussage: Entscheidungen bleiben oft hängen, weil unklar ist, wer sie trifft. Ausdrücklich festgelegte Rollen können das lösen.
• Quelle: Rogers, P. und Blenko, M. W. (2006). Who has the D? How clear decision roles enhance organizational performance. Harvard Business Review, Januar 2006.
• Art: Beitrag von Beratern für die Managementpraxis, keine kontrollierte Studie.
• Grenzen: Die Belege stammen aus Beratungsprojekten. Ob das Modell besser wirkt als andere Rollenklärungen, ist nach Kenntnis von T1Leaders nicht gut untersucht.
• Einordnung: Ein Rollenmodell lohnt sich für wiederkehrende und folgenreiche Entscheidungen. Für jede einzelne Entscheidung wäre es zu aufwendig.

T1-047-02 · Beteiligung nach Lage wählen (Seite: Entscheiden als Führungskraft: Rechte, Verfahren, Haltung)

• Aussage: Der passende Grad der Beteiligung hängt von der Lage ab, etwa davon, wo die nötigen Informationen liegen und ob das Team die Ziele teilt.
• Quelle: Vroom, V. H. (2004). Decision Making: The Vroom-Yetton-Jago Models. In: Encyclopedia of Leadership, SAGE, 322-325. Zum Modell von Vroom, V. H. und Yetton, P. W. (1973). Leadership and Decision-Making.
• Art: Lexikonbeitrag des Urhebers über sein eigenes Modell.
• Grenzen: Ausgangspunkt war, dass frühere Befunde zur Wirkung von Beteiligung uneinheitlich waren. Wie gut das Modell selbst im Alltag trägt, ist auf dieser Seite nicht geprüft.
• Einordnung: Beteiligung hilft je nach Lage unterschiedlich viel. Das Modell soll zeigen, in welchen Lagen sie die Entscheidung verbessert und in welchen ein anderer Stil besser passt.

T1-056-01 · Warum Menschen Entscheidungen vermeiden (Seite: Wenn der Chef nicht entscheidet: Entscheidungen einfordern)

• Aussage: Entscheidungen werden aufgeschoben, wenn die Wahl schwerfällt und man fürchtet, sie später zu bereuen.
• Quelle: Anderson, C. J. (2003). The psychology of doing nothing: Forms of decision avoidance result from reason and emotion. Psychological Bulletin, 129(1), 139-167.
• Art: Übersichtsarbeit über Forschung aus mehreren Fachgebieten.
• Grenzen: Die zugrunde liegenden Studien untersuchen überwiegend Einzelpersonen im Labor, nicht Vorgesetzte in Unternehmen.
• Einordnung: Angst ist ein möglicher Grund, warum Vorgesetzte nicht entscheiden. Überlastung oder fehlende Information können ebenso dahinterstehen.

T1-057-01 · Beteiligung und Verantwortung (Seite: Entscheiden gegen die Mehrheit: wann und wie)

• Aussage: Ob eine Gruppe entscheiden sollte, hängt von der Lage ab, etwa davon, ob die Beteiligten die Ziele der Organisation teilen. Widerspruch vor der Entscheidung kann die Qualität verbessern.
• Quelle: Vroom, V. H. (2004). Decision Making: The Vroom-Yetton-Jago Models. In: Encyclopedia of Leadership, SAGE, 322-325. Schulz-Hardt, S. und andere (2006). Journal of Personality and Social Psychology, 91, 1080-1093.
• Art: Lexikonbeitrag des Urhebers über sein Modell und experimentelle Studie zu Gruppenentscheidungen.
• Grenzen: Das Modell ist eine Entscheidungshilfe und kein Beweis, dass die Führungskraft im Einzelfall richtig liegt. Die Studie untersucht Laborgruppen.
• Einordnung: Die Gründe der Mehrheit bleiben wichtig und gehören in die Abwägung, auch wenn am Ende anders entschieden wird.

T1-049-01 · Sieben Delegationsstufen (Seite: Entscheidungen delegieren: Stufen, Regeln, Fehler)

• Aussage: Delegation lässt sich in sieben Stufen beschreiben, von Anweisen bis vollständig Delegieren.
• Quelle: Management 3.0, Praxisbeschreibung Delegation Poker.
• Art: Praxiswerkzeug eines Anbieters von Führungstrainings, keine wissenschaftliche Untersuchung.
• Grenzen: Es liegt keine Wirksamkeitsstudie vor, die auf dieser Seite geprüft wurde. Die Stufen sind eine Verständigungshilfe.
• Einordnung: Die Stufen beschreiben Möglichkeiten ohne Rangfolge. Welche passt, hängt von der Entscheidung ab.

T1-050-01 · Rollenunklarheit (Seite: Entscheidungsbefugnisse klären: die Befugnis-Landkarte)

• Aussage: Unklare Rollen hängen mit geringerer Arbeitszufriedenheit zusammen. Der Zusammenhang mit der Leistung ist schwächer.
• Quelle: Jackson, S. E. und Schuler, R. S. (1985). A meta-analysis and conceptual critique of research on role ambiguity and role conflict in work settings. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 36(1), 16-78.
• Art: Metaanalyse über veröffentlichte Studien zu Rollenunklarheit und Rollenkonflikt.
• Grenzen: Ältere Studien mit Querschnittsdaten. Ursache und Wirkung lassen sich daraus nicht sicher ableiten.
• Einordnung: Klare Befugnisse können Reibung und Unzufriedenheit verringern. Dass sie auch die Leistung steigern, lässt sich aus den Befunden nicht sicher ableiten.

T1-062-01 · Was in Meetings gesagt wird (Seite: Entscheidungsmeetings: So endet die Runde mit einer Entscheidung)

• Aussage: Lösungsorientierte Beiträge in Meetings hängen mit besseren Ergebnissen zusammen, Klagen und Kritisieren mit schlechteren.
• Quelle: Kauffeld, S. und Lehmann-Willenbrock, N. (2012). Meetings matter: Effects of team meetings on team and organizational success. Small Group Research, 43(2), 130-158.
• Art: Feldstudie. 92 reguläre Teammeetings wurden auf Video aufgezeichnet und Beitrag für Beitrag codiert. Ergebnisse für Team und Organisation wurden per Fragebogen und Telefoninterview erhoben.
• Grenzen: Zusammenhänge aus einer Feldstudie belegen keine Ursache. Auf andere Branchen und Länder lassen sich die Ergebnisse nicht ohne Weiteres übertragen.
• Einordnung: Die Befunde betreffen Klagen und pauschales Kritisieren. Begründete Einwände zur Sache bleiben wichtig, weil sie zur Prüfung einer Option gehören.

T1-055-01 · Wo Entscheidungen hängen (Seite: Entscheidungsstau auflösen: Engpässe finden)

• Aussage: Entscheidungen bleiben oft hängen, weil unklar ist, wer welche Rolle hat. Klare Rollen können Engpässe lösen.
• Quelle: Rogers, P. und Blenko, M. W. (2006). Who has the D? How clear decision roles enhance organizational performance. Harvard Business Review, Januar 2006.
• Art: Beitrag von Beratern für die Managementpraxis, keine kontrollierte Studie.
• Grenzen: Die Belege stammen aus Beratungsprojekten. Wie häufig welche Engpassart vorkommt, ist darin nicht gemessen.
• Einordnung: Unklare Rollen sind eine mögliche Ursache für einen Stau. Fehlende Informationen oder überlastete Personen können ebenso dahinterstehen.

T1-063-01 · Mehrheit und Stimmverbot in der GmbH (Seite: Entscheiden in Geschäftsführung und Gremien)

• Aussage: Gesellschafterbeschlüsse einer GmbH fallen mit der Mehrheit der abgegebenen Stimmen. Das Stimmgewicht richtet sich nach dem Geschäftsanteil. Bei Interessenkonflikten gilt ein Stimmverbot.
• Quelle: Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbHG), § 47 Abs. 1, 2 und 4.
• Art: Gesetz.
• Grenzen: Der Gesellschaftsvertrag kann abweichende Mehrheiten vorsehen. Für Beiräte, Aktiengesellschaften und Vereine gelten andere Regeln.
• Einordnung: Eine Mehrheit, auch eine knappe, macht einen Beschluss gültig. Über seine inhaltliche Qualität gibt sie keine Auskunft.

T1-064-01 · Strukturierte Interviews (Seite: Personalentscheidungen: einstellen, befördern, trennen)

• Aussage: Strukturierte Interviews sagen spätere Arbeitsleistung besser voraus als andere gängige Auswahlverfahren. Mehrere Verfahren zu kombinieren gilt als gute Praxis.
• Quelle: Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M. und Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040-2068. CIPD, Factsheet Selection Methods.
• Art: Neuauswertung von Metaanalysen und Praxisleitfaden eines Berufsverbands.
• Grenzen: Auch gute Verfahren sagen Leistung nur teilweise voraus. Ob die Werte für deutsche Betriebe gleich ausfallen, ist hier nicht geprüft.
• Einordnung: Ein strukturiertes Interview senkt das Risiko einer Fehlbesetzung. Ein Restrisiko bleibt auch damit.

T1-054-01 · Fairness und Erklärung (Seite: Unpopuläre Entscheidungen kommunizieren)

• Aussage: Ob Menschen eine Entscheidung als fair erleben, hängt neben dem Ergebnis auch vom Verfahren, vom Umgang und von der Erklärung ab.
• Quelle: Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H. und Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445.
• Art: Metaanalyse über 183 Studien zur Gerechtigkeit in Organisationen.
• Grenzen: Überwiegend Befragungsstudien. Die Metaanalyse zeigt Zusammenhänge, keine einzelne Gesprächstechnik.
• Einordnung: Eine gute Erklärung hilft, eine vertretbare Entscheidung fair zu vermitteln. Die Entscheidung selbst muss dafür vertretbar sein.

T1-048-01 · Fehlerarten unterscheiden (Seite: Verantwortung übernehmen: Was heißt das als Führungskraft?)

• Aussage: Fehler haben unterschiedliche Ursachen. Wer alle gleich behandelt und Schuldige sucht, erschwert das Lernen.
• Quelle: Edmondson, A. C. (2011). Strategies for learning from failure. Harvard Business Review, April 2011.
• Art: Beitrag einer Forscherin für die Managementpraxis, gestützt auf langjährige Beobachtung in Organisationen.
• Grenzen: Praxisbeitrag, keine kontrollierte Studie. Die Kategorien sind Denkhilfen und lassen sich im Einzelfall nicht immer trennen.
• Einordnung: Fehlverhalten gibt es trotzdem: Wer bewusst Regeln bricht, muss mit Folgen rechnen.

T1-061-01 · Melden und Alarmieren (Seite: Eskalationsmanagement: Stufen, Schwellen, Zuständigkeit)

• Aussage: Ereignisse werden zuerst vor Ort bewertet und bei Bedarf an eine übergeordnete Stelle gemeldet, die über das weitere Vorgehen entscheidet.
• Quelle: Fritzen, B., Hummel, S. und Schmidt, J. (2021). Leitfaden Krisenmanagement für Behörden und Unternehmen, vfdb TB 09-01. Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik. BSI-Standard 200-4 Business Continuity Management, Community Draft 2021, Kapitel 2.3.
• Art: Fachleitfaden eines Verbands und Entwurf eines behördlichen Standards.
• Grenzen: Beide Quellen beschreiben Empfehlungen. Einen Wirksamkeitsnachweis liefern sie nicht. Die Beschreibung der Meldewege stammt aus dem Community Draft von 2021. Die Endfassung vom Juni 2023 wurde für diese Seite nicht im Detail abgeglichen.
• Einordnung: Zahl und Schwellen der Stufen hängen vom Betrieb ab. Jedes Unternehmen legt sie für sich fest.

T1-060-01 · Eskalation von Commitment (Seite: Ein Projekt stoppen: Kriterien und Gesprächsablauf)

• Aussage: Wer eine Entscheidung selbst getroffen hat, neigt nach einem Misserfolg dazu, weiter in dieselbe Richtung zu investieren. Der Befund ist allerdings nicht stabil repliziert.
• Quelle: Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27-44.
• Art: Experiment mit 240 Studierenden der Wirtschaftswissenschaften, die in einer Fallstudie Forschungsgelder verteilten.
• Grenzen: Laborexperiment mit Studierenden. Spätere Replikationsversuche, etwa von Białek und Kollegen 2021, fanden den Effekt nicht oder nur teilweise.
• Einordnung: Der Befund beschreibt eine mögliche Neigung. Ob eine Führungskraft ihr folgt, hängt vom Einzelfall ab.

T1-059-01 · Mehrere Optionen parallel (Seite: Strategische Entscheidungen: Szenarien und Abbruchpunkte)

• Aussage: Wer strategische Entscheidungen gut und schnell trifft, prüft mehrere Optionen gleichzeitig und nutzt aktuelle Informationen.
• Quelle: Eisenhardt, K. M. (1989). Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Academy of Management Journal, 32(3), 543-576.
• Art: Fallstudie über acht Mikrocomputer-Unternehmen in den Jahren 1984 und 1985.
• Grenzen: Nur acht Unternehmen aus einer einzigen, sehr schnellen Branche. Die Ergebnisse lassen sich nicht ungeprüft auf langsame Märkte übertragen.
• Einordnung: Die Studie beschreibt, wie schnelle Entscheider vorgingen. Eine Empfehlung zur Eile um jeden Preis lässt sich daraus nicht ableiten.

T1-F142-01 · Beteiligung an Entscheidungen (Seite: Zurück ins Büro?)

• Aussage: Das Modell der situativen Entscheidungsbeteiligung von Vroom und Yetton berücksichtigt unter anderem Informationslage und Bedeutung der Zustimmung.
• Quelle: Vroom (2004). Decision Making: The Vroom-Yetton-Jago Models, SAGE.
• Art: Lehrbuchbeitrag zu einem normativen Entscheidungsmodell, das auf Forschung der 1970er und 1980er Jahre beruht.
• Grenzen: Ein Führungsmodell liefert weder Kausalbeleg für Präsenzregeln noch arbeitsrechtliche Freigabe.
• Einordnung: Das Vroom-Yetton-Modell beschreibt, wann und wie Betroffene an Entscheidungen beteiligt werden. Eine bestimmte Zahl von Präsenztagen lässt sich daraus nicht ableiten.

T1-F141-01 · Psychologische Sicherheit und Lernverhalten (Seite: Zwei Teams, ein Budget)

• Aussage: Edmondson (1999) berichtete in einer Feldstudie einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten in Teams.
• Quelle: Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly 44(2), DOI 10.2307/2666999.
• Art: Feldstudie mit 51 Arbeitsteams eines Industrieunternehmens, mit Befragung und Beobachtung.
• Grenzen: Aus einer korrelativen Untersuchung folgt keine Garantie für bessere Einzelentscheidungen über Budgets.
• Einordnung: Edmondson untersuchte Lernverhalten in Teams. Ob eine bestimmte Budgetaufteilung richtig ist, lässt sich daraus nicht ableiten.

T1-053-01 · Herkunft und Wert von Widerspruch (Seite: Disagree and Commit: widersprechen, dann gemeinsam umsetzen)

• Aussage: Der Grundsatz soll Entscheidungen beschleunigen, wenn keine Einigung möglich ist. Widerspruch vor der Entscheidung kann deren Qualität verbessern.
• Quelle: Bezos, J. (2017). 2016 Letter to Shareholders, Amazon.com. Schulz-Hardt, S. und andere (2006). Journal of Personality and Social Psychology, 91, 1080-1093.
• Art: Brief eines Unternehmensgründers an Aktionäre und experimentelle Studie zu Gruppenentscheidungen.
• Grenzen: Der Brief ist eine Praxiserfahrung aus einem einzelnen Unternehmen. Die Studie untersucht Laborgruppen. Den Grundsatz selbst prüft sie nicht.
• Einordnung: Der Grundsatz passt für Lagen ohne Einigung, in denen trotzdem entschieden werden muss. Er hilft, wenn der Widerspruch vorher gehört wurde.

T1-052-01 · Verborgene Profile (Seite: Entscheidungen im Team: Beteiligung, Verfahren, Fehler)

• Aussage: In Gruppen kommen Informationen, die nur Einzelne kennen, oft nicht zur Sprache. Dadurch übersehen Gruppen oft die beste Lösung.
• Quelle: Schulz-Hardt, S., Brodbeck, F. C., Mojzisch, A., Kerschreiter, R. und Frey, D. (2006). Group decision making in hidden profile situations: Dissent as a facilitator for decision quality. Journal of Personality and Social Psychology, 91, 1080-1093. Darin zu Stasser, G. und Titus, W. (1985).
• Art: Experimente mit Entscheidungsgruppen, in denen Informationen gezielt verteilt wurden.
• Grenzen: Laborexperimente mit konstruierten Aufgaben. Im Alltag ist oft unklar, wer welche Information besitzt.
• Einordnung: Gruppen können mehr wissen als Einzelne. Diesen Vorteil nutzen sie, wenn das Wissen tatsächlich ausgetauscht wird.

T1-051-01 · Konsent und Einwand (Seite: Konsens oder Konsent? Unterschied und Einsatz)

• Aussage: Beim Konsent blockiert nur ein begründeter Einwand. Bloße Bedenken werden gehört und festgehalten, verhindern die Entscheidung aber nicht.
• Quelle: Bockelbrink, B., Priest, J. und David, L. Sociocracy 3.0, Muster „Consent Decision Making“. Lizenz Creative Commons BY-SA 4.0.
• Art: frei zugängliche Praxisbeschreibung einer Methode, keine Wirksamkeitsstudie.
• Grenzen: Es liegt keine Studie vor, die auf dieser Seite geprüft wurde und zeigt, dass Konsent bessere Entscheidungen liefert als andere Verfahren.
• Einordnung: Konsent spart oft Zeit. Viele berechtigte Einwände verlängern auch eine Konsent-Runde.

T1-058-01 · Führen mit Auftrag (Seite: Auftragstaktik: führen mit Absicht, Ziel und Rahmen)

• Aussage: Beim Führen mit Auftrag verstehen die Ausführenden den Sinn der Aufgabe und haben Handlungsspielraum. Vorgesetzte akzeptieren dabei auch andere Lösungen als die eigenen.
• Quelle: Bundesministerium der Verteidigung. Zentrale Dienstvorschrift A-2600/1 „Innere Führung: Selbstverständnis und Führungskultur der Bundeswehr“, Nr. 612 bis 614.
• Art: amtliche Dienstvorschrift der Bundeswehr, keine Wirksamkeitsstudie.
• Grenzen: Die Vorschrift beschreibt einen Anspruch für die Streitkräfte. Ob das Prinzip im Unternehmen die Leistung verbessert, belegt sie nicht.
• Einordnung: Führen mit Auftrag passt für viele Aufgaben. In manchen Lagen bleiben genaue Vorgaben nötig.

Resilienz

T1-065-01 · Resilienz ist häufiger, als man dachte (Seite: Resilienz: Bedeutung, Faktoren und Training)

• Aussage: Viele Menschen überstehen schwere Belastungen ohne anhaltende Beschwerden. Resilienz ist ein eigener, häufiger Verlauf neben der Erholung nach einer schweren Phase.
• Quelle: Werner, E. E. (1993). Risk, resilience, and recovery: Perspectives from the Kauai Longitudinal Study. Development and Psychopathology, 5, 503-515. Bonanno, G. A. (2004). Loss, trauma, and human resilience. American Psychologist, 59(1), 20-28.
• Art: Langzeitstudie mit einem ganzen Geburtsjahrgang (Werner) und Übersichtsarbeit über Studien zu Verlust und Trauma bei Erwachsenen (Bonanno).
• Grenzen: Werners Studie umfasst eine Insel und einen Jahrgang. Bonannos Arbeit fasst Studien mit unterschiedlichen Methoden zusammen.
• Einordnung: Auch die Erholung nach einer schweren Phase ist ein guter Verlauf. Wer länger Beschwerden hat, braucht Unterstützung und hat nichts falsch gemacht.

T1-065-02 · Was Resilienzprogramme bewirken (Seite: Resilienz: Bedeutung, Faktoren und Training)

• Aussage: Programme zur Stärkung der Resilienz zeigen im Mittel kleine Effekte, die mit der Zeit nachlassen. Die Sicherheit der Belege ist oft gering.
• Quelle: Vanhove, A. J. et al. (2016). Can resilience be developed at work? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 278-307. Kunzler, A. M. et al. (2020). Psychological interventions to foster resilience in healthcare professionals. Cochrane Database of Systematic Reviews.
• Art: Meta-Analyse über 37 Studien zu Programmen im Arbeitsumfeld (2016) und Cochrane-Übersicht über 44 randomisierte Studien mit Beschäftigten im Gesundheitswesen (2020).
• Grenzen: Sehr unterschiedliche Programme, viele kleine Studien, kaum Langzeitdaten.
• Einordnung: Training kann einen Beitrag leisten. Allein reicht es selten aus.

T1-F143-01 · Erholung nach der Arbeit (Seite: Drei Krisen in einem Quartal)

• Aussage: Sonnentag und Fritz (2007) entwickelten ein Instrument zur Erfassung unterschiedlicher Erholungserfahrungen nach der Arbeit.
• Quelle: Sonnentag & Fritz (2007). Journal of Occupational Health Psychology 12(3), 204 bis 221, DOI 10.1037/1076-8998.12.3.204.
• Art: Entwicklung und Prüfung eines Fragebogens zu Erholungserfahrungen in mehreren Stichproben von Beschäftigten.
• Grenzen: Studien zu Erholung belegen keine konkrete medizinische Ursache von Schlafproblemen in einem erfundenen Fall.
• Einordnung: Der Fragebogen von Sonnentag und Fritz erfasst, wie Menschen Erholung nach der Arbeit erleben. Für eine Beurteilung von Aylins Zustand oder eine Diagnose ist er nicht gemacht.

T1-075-01 · Die Richterstudie und ihre Kritik (Seite: Entscheidungsmüdigkeit: was dran ist und was hilft)

• Aussage: Eine bekannte Studie fand, dass Richter vor Pausen seltener günstig entschieden. Spätere Analysen zeigen, dass andere Erklärungen den Effekt erklären oder stark verkleinern können.
• Quelle: Danziger, S., Levav, J. und Avnaim-Pesso, L. (2011). Extraneous factors in judicial decisions. PNAS, 108(17), 6889-6892. Weinshall-Margel, K. und Shapard, J. (2011). Overlooked factors in the analysis of parole decisions. PNAS. Glöckner, A. (2016). The irrational hungry judge effect revisited. Judgment and Decision Making.
• Art: Auswertung von 1.112 Entscheidungen von acht Richtern (2011), dazu Antworten und Simulationen anderer Forschender.
• Grenzen: Eine Beobachtungsstudie ohne zufällige Zuteilung. Die Höhe des Effekts ist umstritten.
• Einordnung: Die Studie zeigt ein auffälliges Muster in den Daten. Die oft zitierte Deutung, Richter urteilten vor dem Mittagessen schlechter, tragen die Belege nicht sicher.

T1-071-01 · Freundlich zu sich und trotzdem ehrgeizig (Seite: Mentale Stärke aufbauen, ohne hart zu sich selbst zu sein)

• Aussage: Ein freundlicher Blick auf eigene Fehler kann die Motivation stärken, sich zu verbessern.
• Quelle: Breines, J. G. und Chen, S. (2012). Self-compassion increases self-improvement motivation. Personality and Social Psychology Bulletin, 38(9), 1133-1143.
• Art: vier Experimente mit Studierenden und einer breiteren Stichprobe Erwachsener in den USA.
• Grenzen: Laborexperimente mit kurzen Übungen. Ob die Wirkung im Berufsalltag über Wochen anhält, zeigen sie nicht.
• Einordnung: Fehler bleiben wichtig. Selbstfreundlichkeit heißt, sie klar zu sehen, ohne sich dafür niederzumachen.

T1-074-01 · Psychologische Sicherheit und Lernen im Team (Seite: Psychologische Sicherheit im Team: Bedeutung und Team-Check)

• Aussage: In Teams mit höherer psychologischer Sicherheit zeigen Mitglieder mehr Lernverhalten, etwa Rückmeldung einholen und Fehler besprechen.
• Quelle: Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
• Art: Befragung und Beobachtung von 51 Arbeitsteams in einem Fertigungsunternehmen.
• Grenzen: Ein Unternehmen, Zusammenhänge aus einer Querschnittsstudie.
• Einordnung: Psychologische Sicherheit erleichtert es, Wissen zu teilen. Für gute Ergebnisse braucht es weitere Faktoren.

T1-073-01 · Abschalten nach der Arbeit (Seite: Resilienz für Führungskräfte: Muster und Strategien)

• Aussage: Wer nach der Arbeit gedanklich abschaltet, berichtet im Mittel weniger Erschöpfung und besseren Schlaf.
• Quelle: Wendsche, J. und Lohmann-Haislah, A. (2017). A meta-analysis on antecedents and outcomes of detachment from work. Frontiers in Psychology.
• Art: Meta-Analyse über 86 Veröffentlichungen mit 91 Stichproben und 38.124 Beschäftigten.
• Grenzen: Überwiegend Befragungen. Die Richtung des Zusammenhangs ist nicht in allen Studien klar.
• Einordnung: Sinnvoll sind regelmäßige, verlässliche Pausen vom Arbeitsdenken. Völliges Abschalten hat auch Kosten: Die Analyse fand Zusammenhänge mit etwas weniger Kreativität.

T1-079-01 · Wie lange es dauert, bis eine Routine sitzt (Seite: Selbstführung: Routinen, die gute Entscheidungen tragen)

• Aussage: Neue Gewohnheiten brauchen oft mehrere Wochen bis Monate, bis sie automatisch ablaufen. Ein einzelner ausgelassener Tag schadet dabei wenig.
• Quelle: Lally, P., van Jaarsveld, C. H. M., Potts, H. W. W. und Wardle, J. (2010). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European Journal of Social Psychology, 40(6), 998-1009.
• Art: 96 Freiwillige wählten eine neue Alltagshandlung und berichteten zwölf Wochen lang täglich, wie automatisch sie ablief.
• Grenzen: Kleine Stichprobe, nur knapp die Hälfte mit auswertbarem Verlauf. Werte über zwölf Wochen sind Hochrechnungen.
• Einordnung: Die 66 Tage sind ein Median mit großer Spanne. Für die eigene Routine taugen sie als grobe Orientierung.

T1-F144-01 · Nutzwertanalyse als Strukturhilfe (Seite: Budget minus 30 Prozent)

• Aussage: Die Nutzwertanalyse ist ein Strukturierungsverfahren für mehrere Kriterien; die in diesem Fall verwendeten Bewertungen sind ausschließlich didaktisch.
• Quelle: Munich Business School, BWL-Lexikon: Nutzwertanalyse; Fachartikel zur Nutzwertanalyse in Raumforschung und Raumordnung (oekom). Für die fiktive Budgetwirkung wird keine Studie beansprucht.
• Art: Methodenbeschreibungen aus Lexikon und Fachzeitschrift. Die Budgetzahlen im Fall sind erfunden.
• Grenzen: Bewertungspunkte sind Werturteile; sie messen weder Fairness noch soziale Wirkung objektiv.
• Einordnung: Die Nutzwertanalyse ordnet die Abwägung und macht Gewichte sichtbar. Diese Gewichte bleiben Werturteile der Leitung, Fairness oder gesellschaftlichen Nutzen messen die Punktwerte nicht.

T1-067-01 · Herkunft und Belege des Säulenmodells (Seite: Die 7 Säulen der Resilienz: Modell, Herkunft, Übungen)

• Aussage: Das 7-Säulen-Modell ist ein verbreitetes Praxismodell. Als Ganzes ist es nicht wissenschaftlich geprüft, einzelne Säulen decken sich mit untersuchten Schutzfaktoren.
• Quelle: Werner, E. E. (1993). Risk, resilience, and recovery: Perspectives from the Kauai Longitudinal Study. Development and Psychopathology, 5, 503-515. Für die Herkunft des Säulenmodells: Nuber, U. (2005). Resilienz: Immun gegen das Schicksal? Psychologie Heute, 09/2005, zitiert nach Sekundärquellen.
• Art: Langzeitstudie mit allen 698 Kindern eines Geburtsjahrgangs (Werner) und Zeitschriftenartikel (Nuber).
• Grenzen: Die Säulen sind nicht einzeln oder gemeinsam auf ihre Wirkung geprüft. Die Kauai-Studie betrifft Kinder und Jugendliche.
• Einordnung: Das Modell bleibt als Vereinfachung nützlich, die zum Nachdenken anregt. Resilienz messen lässt sich damit nicht.

T1-072-01 · Neu bewerten oder unterdrücken (Seite: Emotionale und mentale Resilienz: verstehen und beobachten)

• Aussage: Menschen, die belastende Lagen eher neu bewerten, berichten mehr Wohlbefinden als Menschen, die ihre Gefühle eher unterdrücken.
• Quelle: Gross, J. J. und John, O. P. (2003). Individual differences in two emotion regulation processes: Implications for affect, relationships, and well-being. Journal of Personality and Social Psychology, 85, 348-362.
• Art: fünf Studien mit Fragebögen zu den beiden Strategien und zu Gefühlen, Beziehungen und Wohlbefinden.
• Grenzen: Zusammenhänge aus Befragungen. Ob die Strategie das Wohlbefinden verursacht, zeigen sie nicht sicher.
• Einordnung: Die Befunde betreffen das gewohnheitsmäßige Unterdrücken. Gefühle kurz zurückzuhalten kann im Kundengespräch sinnvoll sein, auf Dauer kostet es Kraft.

T1-078-01 · Flexibilität und psychische Gesundheit (Seite: Psychologische Flexibilität: Kurs ändern, Gesicht wahren)

• Aussage: Psychologische Flexibilität gilt als wichtiger Bestandteil psychischer Gesundheit. Viele psychische Probleme gehen mit einem Mangel an Flexibilität einher.
• Quelle: Kashdan, T. B. und Rottenberg, J. (2010). Psychological flexibility as a fundamental aspect of health. Clinical Psychology Review, 30(7), 865-878.
• Art: Übersichtsarbeit über Forschung zu Emotionsregulation, Achtsamkeit und Akzeptanz, Persönlichkeit und Neuropsychologie.
• Grenzen: Eine Übersicht mit theoretischem Rahmen. Wie gut sich Flexibilität messen und trainieren lässt, wird darin als offene Forschungsfrage beschrieben.
• Einordnung: Flexibilität heißt, angemessen auf die Lage zu reagieren. Je nach neuer Information kann das ein Kurswechsel sein oder das Festhalten am Kurs.

T1-068-01 · Was Resilienzprogramme bewirken (Seite: Resilienz stärken: zwölf Übungen für den Alltag)

• Aussage: Programme zur Stärkung der Resilienz zeigen im Mittel kleine Effekte, die nach dem Programm schwächer werden. Die Sicherheit der Belege ist oft gering.
• Quelle: Vanhove, A. J. et al. (2016). Can resilience be developed at work? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 278-307. Kunzler, A. M. et al. (2020). Psychological interventions to foster resilience in healthcare professionals. Cochrane Database of Systematic Reviews.
• Art: Meta-Analyse über 37 Studien zu Programmen im Arbeitsumfeld (2016) und Cochrane-Übersicht über 44 randomisierte Studien mit Beschäftigten im Gesundheitswesen (2020).
• Grenzen: Sehr unterschiedliche Programme, viele kleine Studien, kaum Langzeitdaten.
• Einordnung: Übungen können einen kleinen Beitrag leisten, vor allem, wenn sie zur Gewohnheit werden.

T1-070-01 · Die Kauai-Studie (Seite: Resilienzfaktoren: was die Forschung weiß)

• Aussage: In einer Langzeitstudie entwickelte sich ein Drittel der Kinder mit hohem Risiko gut. Wichtig waren unterstützende Bezugspersonen, Fähigkeiten und Chancen an Lebensübergängen.
• Quelle: Werner, E. E. (1993). Risk, resilience, and recovery: Perspectives from the Kauai Longitudinal Study. Development and Psychopathology, 5, 503-515.
• Art: Langzeitstudie mit allen 698 Kindern des Geburtsjahrgangs 1955 auf Kauai.
• Grenzen: Eine Insel, ein Jahrgang, Kinder und Jugendliche. Die Übertragung auf Erwachsene im Beruf ist eine Ableitung.
• Einordnung: Viele der Schutzfaktoren lagen in der Umgebung der Kinder, etwa bei Bezugspersonen und Chancen an Übergängen. Auch das Temperament spielte eine Rolle.

T1-069-01 · Kleine Effekte, die nachlassen (Seite: Resilienztraining: was wirkt)

• Aussage: Resilienztrainings wirken im Mittel schwach, und die Wirkung nimmt nach dem Training ab. Formate mit persönlicher Begleitung schnitten besser ab.
• Quelle: Vanhove, A. J. et al. (2016). Can resilience be developed at work? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 278-307. Kunzler, A. M. et al. (2020). Psychological interventions to foster resilience in healthcare professionals. Cochrane Database of Systematic Reviews.
• Art: Meta-Analyse über 37 Studien mit 42 Stichproben (2016) und Übersicht über 44 randomisierte Studien (2020).
• Grenzen: Sehr unterschiedliche Programme, oft kleine Studien, kaum Langzeitdaten. Studien mit schwächerem Aufbau berichteten größere Effekte.
• Einordnung: Trainings können einen Beitrag leisten. Realistische Erwartungen und eine geplante Nachbetreuung gehören dazu.

T1-077-01 · Selbstwirksamkeit und Leistung im Beruf (Seite: Selbstwirksamkeit: vier Quellen und Übungen)

• Aussage: Höhere Selbstwirksamkeit geht im Mittel mit besserer Leistung im Beruf einher. Ein Teil des Zusammenhangs entsteht, weil frühere Erfolge die Selbstwirksamkeit stärken.
• Quelle: Stajkovic, A. D. und Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 124(2), 240-261. Sitzmann, T. und Yeo, G. (2013). A meta-analytic investigation of the within-person self-efficacy domain. Personnel Psychology, 66(3), 531-568.
• Art: Meta-Analyse über 114 Studien mit 21.616 Teilnehmenden (1998), dazu eine spätere Meta-Analyse zum Verlauf innerhalb einzelner Personen (2013).
• Grenzen: Zusammenhänge, keine sicheren Ursachen. Der Zusammenhang wirkt in beide Richtungen.
• Einordnung: Erfolg und Vertrauen verstärken sich wahrscheinlich gegenseitig. Frühere Leistung prägt das Vertrauen dabei stärker als umgekehrt.

T1-066-01 · Resilienz als Ergebnis (Seite: Stressresistenz und Stressresilienz: der Unterschied)

• Aussage: In der Forschung wird Resilienz zunehmend als gute psychische Gesundheit nach Belastung verstanden. Feste Eigenschaften heißen dort Resilienzfaktoren.
• Quelle: Kalisch, R. et al. (2017). The resilience framework as a strategy to combat stress-related disorders. Nature Human Behaviour, 1(11), 784-790. Bonanno, G. A. (2004). Loss, trauma, and human resilience. American Psychologist, 59(1), 20-28.
• Art: Fachaufsatz mit Vorschlag für eine einheitliche Definition (2017) und Übersichtsarbeit (2004).
• Grenzen: Definitionen sind Vorschläge. Andere Forschende verstehen Resilienz weiterhin auch als Fähigkeit.
• Einordnung: Resilienz lässt sich indirekt stärken: Die Faktoren, die sie wahrscheinlicher machen, lassen sich teilweise beeinflussen.

Denkfehler

T1-080-01 · Debiasing durch Training (Seite: Denkfehler und kognitive Verzerrungen)

• Aussage: Ein einmaliges Training mit Rückmeldung kann mehrere Denkfehler messbar und über Wochen verringern.
• Quelle: Morewedge, C. K., Yoon, H., Scopelliti, I., Symborski, C. W., Korris, J. H. und Kassam, K. S. (2015). Debiasing decisions: Improved decision making with a single training intervention. Policy Insights from the Behavioral and Brain Sciences, 2(1), 129-140.
• Art: zwei Experimente mit Trainingsvideo oder interaktivem Lernspiel, Messung vor, direkt nach und etwa zwei Monate nach dem Training.
• Grenzen: Gemessen wurde mit Testaufgaben, die den Trainingsaufgaben ähneln. Ob die Wirkung auf echte Berufsentscheidungen übergeht, zeigt die Studie nicht.
• Einordnung: Ein gezieltes Training mit Übungen kann Denkfehler messbar verringern. Ganz verschwinden sie dadurch nicht, und für einen bloßen Vortrag über Denkfehler liefert die Studie keinen Beleg.

T1-F145-01 · Was die Rogers-Kommission feststellte (Seite: Challenger 1986: Gruppendenken vor dem Start)

• Aussage: Die Rogers-Kommission (1986) bewertete die Entscheidung zum Challenger-Start als fehlerhaft und beschrieb unvollständig weitergeleitete O-Ring-Warnungen sowie Konflikte zwischen technischen und Managementurteilen.
• Quelle: Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident (1986). Report Volume I, Kapitel V „The Contributing Cause of the Accident“ und Kapitel III.
• Art: Untersuchungsbericht einer vom US-Präsidenten eingesetzten Kommission, gestützt auf Anhörungen und technische Analysen.
• Grenzen: Ein offizieller Unfallbericht begründet kein vereinfachtes Ein-Faktor-Modell „Gruppendenken verursacht Unfälle“.
• Einordnung: Der Bericht stützt eine Erklärung aus technischer Ursache und Mängeln im Entscheidungsweg. Gruppendenken kann einzelne Dynamiken beschreiben, das Unglück allein erklärt es nicht.

T1-F146-01 · Verzerrungen in Entscheidungsvorlagen (Seite: Das KI-Projekt, das alle gut finden)

• Aussage: Kahneman, Lovallo und Sibony (2011) erläuterten typische Verzerrungen bei strategischen Entscheidungen und empfahlen strukturierte Prüfungen.
• Quelle: Kahneman, Lovallo & Sibony, Harvard Business Review (2011). Original-Verlagsseite.
• Art: Praxisbeitrag in einer Managementzeitschrift mit einer Prüfliste für Entscheidungsvorlagen. Eine Studie zur Einführung von KI ist er nicht.
• Grenzen: Allgemeine Entscheidungspsychologie und KI-Risikomanagement erlauben keine produktspezifischen Leistungsaussagen.
• Einordnung: Der HBR-Beitrag liefert Prüffragen gegen Verzerrungen in Entscheidungsvorlagen. Zur Wirkung von KI-Assistenten macht er keine Aussage.

T1-085-01 · Ankereffekt bei Strafurteilen (Seite: Ankereffekt)

• Aussage: Auch erfahrene Juristen lassen sich von einer erkennbar zufälligen Zahl beeinflussen.
• Quelle: Englich, B., Mussweiler, T. und Strack, F. (2006). Playing dice with criminal sentences: The influence of irrelevant anchors on experts’ judicial decision making. Personality and Social Psychology Bulletin, 32(2), 188-200.
• Art: mehrere Experimente mit Richterinnen, Richtern und weiteren Juristen anhand einer realistischen, aber erfundenen Fallakte.
• Grenzen: Die Urteile fielen im Experiment. Fallakte und Strafrahmen waren vorgegeben.
• Einordnung: Anker beeinflussen auch Fachleute messbar. Fachwissen behält seinen Wert, und ein Anker ist ein Einfluss unter mehreren.

T1-095-01 · Ersatzgröße im Gesundheitsalgorithmus (Seite: Bias in KI-gestützten Entscheidungen)

• Aussage: Eine plausible Ersatzgröße kann eine KI systematisch verzerren, auch wenn die Daten selbst stimmen.
• Quelle: Obermeyer, Z., Powers, B., Vogeli, C. und Mullainathan, S. (2019). Dissecting racial bias in an algorithm used to manage the health of populations. Science, 366(6464). 447-453.
• Art: Analyse eines in den USA weit verbreiteten Algorithmus, der Patientinnen und Patienten für zusätzliche Betreuungsprogramme auswählt.
• Grenzen: ein Algorithmus, ein Gesundheitssystem. Nach der Studie änderte der Hersteller die Zielgröße und verringerte die Verzerrung deutlich.
• Einordnung: Die Studie belegt die verzerrende Wirkung einer Ersatzgröße in einem konkreten System. Auf jede KI übertragen lässt sich das nicht, und auch menschliche Entscheidungen bleiben anfällig für Verzerrung.

T1-081-01 · Bias und Noise (Seite: Was ist ein Bias?)

• Aussage: Urteilsfehler bestehen aus zwei Teilen: systematischer Verzerrung und zufälliger Streuung. Beide lassen sich getrennt messen.
• Quelle: Kahneman, D., Sibony, O. und Sunstein, C. R. (2021). Noise: A Flaw in Human Judgment. New York: Little, Brown Spark.
• Art: Sachbuch, das eigene und fremde Studien zusammenfasst, unter anderem Prüfungen in Versicherungen und Gerichten, bei denen mehrere Fachleute dieselben Fälle bewerteten.
• Grenzen: Sachbuch, kein begutachteter Forschungsartikel. Die Studien, auf die es sich stützt, müssen einzeln geprüft werden.
• Einordnung: Fachurteile streuen messbar, und diese Streuung lässt sich verringern. Ihren Wert behalten sie, und Algorithmen sind Menschen nicht in jedem Fall überlegen.

T1-083-01 · Regelsuche nach Wason (Seite: Confirmation Bias)

• Aussage: Menschen prüfen eine Vermutung überwiegend mit Beispielen, die zu ihr passen, und übersehen so, dass sie falsch sein kann.
• Quelle: Wason, P. C. (1960). On the failure to eliminate hypotheses in a conceptual task. Quarterly Journal of Experimental Psychology, 12(3), 129-140.
• Art: Laborexperiment mit 29 Studierenden der Psychologie.
• Grenzen: kleine Stichprobe, abstrakte Aufgabe ohne Bezug zum Alltag. Spätere Forschung diskutiert, ob positives Testen immer ein Fehler ist. In manchen Aufgaben ist es eine sinnvolle Strategie.
• Einordnung: Die Studie zeigt eine Neigung zum bestätigenden Testen. Menschen können Vermutungen durchaus prüfen, und in manchen Aufgaben ist bestätigendes Testen eine sinnvolle Strategie.

T1-096-01 · Training überträgt sich auf neue Aufgaben (Seite: Debiasing: Denkfehler gezielt verringern)

• Aussage: Ein Training mit Rückmeldung kann Denkfehler auch in einer neuen, realitätsnahen Aufgabe verringern.
• Quelle: Sellier, A.-L., Scopelliti, I. und Morewedge, C. K. (2019). Debiasing training improves decision making in the field. Psychological Science, 30(9), 1371-1379.
• Art: Studierende, die vorher am Training teilgenommen hatten oder nicht, bearbeiteten später in einem Kurs eine Fallstudie, ohne den Zusammenhang zum Training zu kennen.
• Grenzen: Studierende, eine Fallstudie, ein Trainingsformat. Ob die Wirkung im Berufsalltag über Jahre anhält, ist nicht untersucht.
• Einordnung: Ein Training mit Rückmeldung kann über die Testaufgaben hinaus wirken. Wie lange die Wirkung anhält und ob jedes Trainingsformat so wirkt, bleibt offen.

T1-097-01 · Prozess schlägt Analyse (Seite: Denkfehler im Management)

• Aussage: Die Qualität des Entscheidungsprozesses hängt stärker mit dem Erfolg zusammen als die Tiefe der Analyse.
• Quelle: Lovallo, D. und Sibony, O. (2010). The case for behavioral strategy. McKinsey Quarterly, März 2010.
• Art: Befragung zu 1.048 größeren Entscheidungen in Unternehmen, mit Angaben zu Analyse, Prozess und Ergebnis.
• Grenzen: Selbstauskunft der Befragten, Veröffentlichung einer Unternehmensberatung, kein begutachteter Fachartikel. Ein guter Ausgang kann die Erinnerung an einen guten Prozess färben.
• Einordnung: Analyse bleibt wichtig. Gute Zahlen sind die Grundlage, und ein guter Prozess sorgt dafür, dass sie wirken.

T1-089-01 · Framing bei riskanten Entscheidungen (Seite: Framing-Effekt)

• Aussage: Dieselben Folgen, als Gewinn oder als Verlust formuliert, kehren die Mehrheitsentscheidung um.
• Quelle: Tversky, A. und Kahneman, D. (1981). The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211(4481). 453-458.
• Art: Befragung mit hypothetischen Entscheidungsproblemen, Gruppen von 152 und 155 Personen, überwiegend Studierende.
• Grenzen: hypothetische Lage ohne echte Folgen. Die Stärke des Effekts schwankt in Wiederholungen je nach Aufgabe und Darstellung (Kühberger, 1998).
• Einordnung: Formulierungen können Entscheidungen deutlich verschieben. Wie stark, hängt von Aufgabe und Darstellung ab. Eigene Erfahrung mit der Sache kann den Effekt abschwächen, wie Levin und Gaeth 1988 beim Probieren zeigten.

T1-088-01 · Stand der Forschung zu Gruppendenken (Seite: Gruppendenken)

• Aussage: Das vollständige Modell von Janis ist empirisch nur schwach bestätigt. Die beschriebenen Warnsignale bleiben als Prüfliste nützlich.
• Quelle: Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin. Esser, J. K. (1998). Alive and well after 25 years: A review of groupthink research. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 73(2-3), 116-141.
• Art: Janis: qualitative Fallanalysen. Esser: Überblick über 25 Jahre Forschung mit Fallstudien und Laborexperimenten.
• Grenzen: Gruppendenken lässt sich im Labor schwer herstellen. Fallstudien deuten Entscheidungen im Rückblick und sind anfällig für den Rückschaufehler.
• Einordnung: Zusammenhalt bleibt für Teams wertvoll, und eine einmütige Entscheidung kann das Ergebnis guter Prüfung sein. Die Warnsignale helfen, genauer hinzusehen.

T1-092-01 · Halo-Effekt ohne Bewusstsein (Seite: Halo-Effekt)

• Aussage: Ein Gesamteindruck verändert das Urteil über unabhängige Merkmale, und die Beteiligten bemerken das nicht.
• Quelle: Nisbett, R. E. und Wilson, T. D. (1977). The halo effect: Evidence for unconscious alteration of judgments. Journal of Personality and Social Psychology, 35(4), 250-256.
• Art: Experiment mit 118 Studierenden, zwei Fassungen desselben Interviews, dazu eine Kontrollgruppe ohne Ton.
• Grenzen: eine Person, ein Schauspieler, Studierende im Labor.
• Einordnung: Ein Gesamteindruck kann auch zutreffen, denn manche Merkmale hängen tatsächlich zusammen. Die Studie zeigt, dass er das Urteil über unabhängige Merkmale unbemerkt verschieben kann.

T1-082-01 · Einfache Verteilung gegen optimierte Modelle (Seite: Heuristiken)

• Aussage: Bei unsicheren Erträgen kann eine einfache Faustregel aufwendige Optimierungsmodelle schlagen.
• Quelle: DeMiguel, V., Garlappi, L. und Uppal, R. (2009). Optimal versus naive diversification: How inefficient is the 1/N portfolio strategy? The Review of Financial Studies, 22(5), 1915-1953.
• Art: Vergleich von 14 Anlagemodellen mit der Gleichverteilung über sieben historische Datensätze.
• Grenzen: ein Anwendungsfeld, historische Daten. Ob eine einfache Regel ein aufwendiges Modell schlägt, hängt von der Aufgabe und den Daten ab.
• Einordnung: Analyse bleibt wichtig, und eine Faustregel muss zur Lage passen. Die Studie zeigt, dass eine passende einfache Regel bei unsicheren Daten mit aufwendigen Modellen mithalten kann.

T1-099-01 · Wahl verändert Vorlieben (Seite: Kognitive Dissonanz nach Entscheidungen)

• Aussage: Eine Entscheidung verändert die Bewertung der Optionen, auch wenn methodische Fehler ausgeschlossen werden. Der Effekt ist dann aber kleiner.
• Quelle: Izuma, K. und Murayama, K. (2013). Choice-induced preference change in the free-choice paradigm: A critical methodological review. Frontiers in Psychology, 4, 41.
• Art: methodischer Überblick mit Meta-Analyse der Studien, die den Fehler aus dem klassischen Versuch ausschließen.
• Grenzen: wenige bereinigte Studien, meist Laborversuche mit Alltagsgegenständen wie Musik oder Bildern.
• Einordnung: Eine Wahl kann die Bewertung der Optionen messbar verschieben, im Mittel ist der Effekt klein. Zufriedenheit mit einer Entscheidung kann auch berechtigt sein.

T1-093-01 · Noise-Audit in einer Versicherung (Seite: Noise: das unterschätzte Problem neben Bias)

• Aussage: Die Streuung zwischen Fachleuten, die denselben Fall bewerten, kann viel größer sein, als die Organisation annimmt.
• Quelle: Kahneman, D., Sibony, O. und Sunstein, C. R. (2021). Noise: A Flaw in Human Judgment. New York: Little, Brown Spark.
• Art: Noise-Audit in einem Versicherungsunternehmen: Fachleute bewerteten dieselben Fallbeschreibungen unabhängig.
• Grenzen: ein Unternehmen, Bericht in einem Sachbuch. Die Rohdaten lagen für diese Seite nicht vor.
• Einordnung: Der Befund zeigt, wie groß die Streuung in einer Organisation werden kann. Wie viel Noise eine andere Organisation hat, zeigt erst eine eigene Messung, und Fachurteile behalten ihren Wert.

T1-091-01 · Ergebnis färbt die Bewertung (Seite: Outcome Bias)

• Aussage: Dieselbe Entscheidung wird besser bewertet, wenn ihr Ausgang gut ist.
• Quelle: Baron, J. und Hershey, J. C. (1988). Outcome bias in decision evaluation. Journal of Personality and Social Psychology, 54(4), 569-579. Wiederholung: Aiyer, S. et al. (2023). International Review of Social Psychology, 36, 12.
• Art: Original mit 20 Teilnehmenden und 15 medizinischen Fällen. Vorregistrierte Wiederholung mit 692 Teilnehmenden online.
• Grenzen: hypothetische Fälle, Online-Stichprobe. Wie stark der Effekt bei Fachleuten mit eigener Erfahrung wirkt, prüft die Studie nicht.
• Einordnung: Ergebnisse bleiben aussagekräftig, wenn viele vorliegen. Viele schlechte Ergebnisse hintereinander sind ein Hinweis, das Vorgehen zu prüfen.

T1-086-01 · Drei Formen der Selbstüberschätzung (Seite: Overconfidence Bias)

• Aussage: Selbstüberschätzung hat drei Formen. Die Überpräzision tritt am beständigsten auf.
• Quelle: Moore, D. A. und Healy, P. J. (2008). The trouble with overconfidence. Psychological Review, 115(2), 502-517.
• Art: theoretische Einordnung der Forschung und eigenes Experiment mit Quizaufgaben unterschiedlicher Schwierigkeit.
• Grenzen: Quizaufgaben im Labor. Wie sich die Formen bei langfristigen Berufsentscheidungen verteilen, misst das Experiment nicht.
• Einordnung: Wie stark sich jemand überschätzt, hängt von Form und Aufgabe ab. Bei schweren Aufgaben ist Unterschätzung im Vergleich mit anderen häufig.

T1-086-02 · Planungsfehlschluss (Seite: Overconfidence Bias)

• Aussage: Menschen unterschätzen, wie lange ihre eigenen Vorhaben dauern, selbst in ihrer pessimistischen Schätzung.
• Quelle: Buehler, R., Griffin, D. und Ross, M. (1994). Exploring the „planning fallacy“. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366-381.
• Art: Befragung von 37 Studierenden der Psychologie zu ihrer Abschlussarbeit, dazu weitere Studien in derselben Arbeit.
• Grenzen: kleine Stichprobe, eine Aufgabe, Studierende. Die Studie misst eigene Vorhaben, keine Schätzungen für andere.
• Einordnung: Schätzungen für eigene Vorhaben fallen oft zu kurz aus. Bei Routineaufgaben mit guter Rückmeldung können Schätzungen treffsicher sein.

T1-087-01 · Erinnerte Prognosen (Seite: Rückschaufehler (Hindsight Bias))

• Aussage: Wer das Ergebnis kennt, erinnert seine frühere Prognose näher am Ergebnis, als sie war.
• Quelle: Fischhoff, B. und Beyth, R. (1975). „I knew it would happen“: Remembered probabilities of once-future things. Organizational Behavior and Human Performance, 13, 1-16.
• Art: Vorher-Nachher-Befragung von Studierenden an zwei israelischen Hochschulen zu 15 möglichen Ausgängen der Reisen von 1972, mit Abständen von zwei Wochen bis sechs Monaten.
• Grenzen: Studierende, politische Ereignisse, nur rund die Hälfte kam persönlich zur Nachbefragung.
• Einordnung: Menschen erinnern ihre Vergangenheit weitgehend und verschieben sie leicht in Richtung des Ergebnisses. Die Verschiebung ist im Mittel klein (r = 0,17) und zeigt fast immer in diese Richtung.

T1-090-01 · Automatische Aufnahme in die Altersvorsorge (Seite: Status-quo-Bias)

• Aussage: Eine Voreinstellung verändert, wie viele Menschen eine Option nutzen, auch wenn sie frei wechseln können.
• Quelle: Madrian, B. C. und Shea, D. F. (2001). The power of suggestion: Inertia in 401(k) participation and savings behavior. Quarterly Journal of Economics, 116(4), 1149-1187.
• Art: Auswertung von Personaldaten eines großen US-Unternehmens vor und nach der Einführung der automatischen Aufnahme.
• Grenzen: ein Unternehmen, ein Land, ein Vorsorgesystem. Die Studie zeigt die Wirkung einer Voreinstellung und misst nicht, welche Wahl für die Einzelnen die beste gewesen wäre.
• Einordnung: Voreinstellungen lenken stark, und ob das Ergebnis gut ist, hängt von ihrer Gestaltung ab. Viele blieben auch bei einem niedrigen Beitrag und einer vorsichtigen Anlage, die sie selbst vermutlich nicht gewählt hätten.

T1-084-01 · Sunk-Cost-Effekt (Seite: Sunk Cost Fallacy)

• Aussage: Bereits gezahltes Geld beeinflusst, ob Menschen weitermachen.
• Quelle: Arkes, H. R. und Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35, 124-140.
• Art: ein Feldexperiment mit Theaterabonnements, bei dem die Rabatte zufällig zugeteilt wurden (54 ausgewertete Personen), dazu mehrere Szenario-Befragungen.
• Grenzen: Im Feldexperiment verschwand der Unterschied in der zweiten Saisonhälfte. Die Stichprobe war klein. In den Szenarien ging es um gedachtes Geld.
• Einordnung: Der Effekt ist im Mittel moderat und hängt stark von Lage und Aufgabe ab.

T1-100-01 · Die Legende von Abraham Wald (Seite: Survivorship Bias: warum Erfolgsgeschichten täuschen)

• Aussage: Wald entwickelte Methoden, um aus Schäden zurückgekehrter Flugzeuge auf die Verwundbarkeit zu schließen. Die dramatische Geschichte über die Panzerung ist eine spätere Ausschmückung.
• Quelle: Mangel, M. und Samaniego, F. J. (1984). Abraham Wald’s work on aircraft survivability. Journal of the American Statistical Association, 79(386), 259-267. Überblick: American Mathematical Society, Feature Column (2016). The Legend of Abraham Wald.
• Art: historische und mathematische Auswertung von Walds Memoranden.
• Grenzen: Viele Unterlagen der Kriegsforschung sind nur teilweise erhalten.
• Einordnung: Legende ist nur die Panzerungsgeschichte. Der Survivorship Bias selbst ist ein gut beschriebenes statistisches Problem, das zum Beispiel in der Finanzforschung gemessen wird.

T1-094-01 · Name und Einladung zum Gespräch (Seite: Unconscious Bias bei Personalentscheidungen)

• Aussage: Gleichwertige Bewerbungen werden je nach Name unterschiedlich oft zu einem Gespräch eingeladen.
• Quelle: Bertrand, M. und Mullainathan, S. (2004). Are Emily and Greg more employable than Lakisha and Jamal? American Economic Review, 94(4), 991-1013. Kaas, L. und Manger, C. (2012). Ethnic discrimination in Germany’s labour market: A field experiment. German Economic Review, 13(1), 1-20.
• Art: Feldexperimente mit fiktiven Bewerbungen auf echte Stellenanzeigen. USA: 4.870 Bewerbungen. Deutschland: je zwei Bewerbungen auf 528 Praktikumsanzeigen.
• Grenzen: Gemessen wird die erste Stufe der Auswahl, nicht die Einstellung. Ob der Unterschied unbewusst oder bewusst entsteht, zeigen die Experimente nicht.
• Einordnung: Die Experimente zeigen ungleiche Behandlung im Durchschnitt vieler Entscheidungen. Über einzelne Entscheidungen oder einzelne Personen sagen sie nichts aus.

T1-098-01 · Leichtigkeit schlägt Menge (Seite: Verfügbarkeitsheuristik)

• Aussage: Das Gefühl, wie leicht Beispiele einfallen, bestimmt das Urteil stärker als ihre Zahl.
• Quelle: Schwarz, N., Bless, H., Strack, F., Klumpp, G., Rittenauer-Schatka, H. und Simons, A. (1991). Ease of retrieval as information: Another look at the availability heuristic. Journal of Personality and Social Psychology, 61(2), 195-202.
• Art: Experiment, in dem Teilnehmende sechs oder zwölf eigene Beispiele für durchsetzungsstarkes oder zurückhaltendes Verhalten aufschrieben und sich danach einschätzten.
• Grenzen: Studierende, Selbsteinschätzung im Labor. Die Stärke des Effekts schwankt in späteren Studien.
• Einordnung: Wie leicht Beispiele einfallen, beeinflusst das Urteil messbar. Beliebig steuern lässt sich die Selbsteinschätzung damit nicht, denn die Stärke des Effekts schwankt.

Methoden

T1-101-01 · Bei Nutt scheiterte rund die Hälfte (Seite: Entscheidungsmethoden im Überblick: Welche passt wann?)

• Aussage: In einer Untersuchung von 356 Entscheidungen scheiterte etwa die Hälfte, und fehleranfällige Vorgehensweisen waren in zwei von drei Fällen im Einsatz.
• Quelle: Nutt, P. C. (1999). Surprising but true: Half the decisions in organizations fail. Academy of Management Executive, 13(4), 75-90.
• Art: Auswertung von 356 Entscheidungen von Führungskräften mittlerer und großer Organisationen in den USA und Kanada, Erfolg gemessen an der Umsetzung nach zwei Jahren.
• Grenzen: Daten aus den 1980er- und 1990er-Jahren, Erfolg gemessen an der Umsetzung, Wirtschaftlichkeit nicht erfasst, keine Zufallszuteilung der Vorgehensweisen.
• Einordnung: Die Studie zeigt einen Zusammenhang zwischen Vorgehen und Umsetzung. Welche einzelne Methode das Scheitern verhindert, lässt sich daraus nicht ableiten.

T1-F148-01 · Kepner-Tregoe als Prüfstruktur (Seite: Welcher Standort?)

• Aussage: Die vorgestellte Muss/Wunsch/Risiko-Prüfung ist eine methodische Struktur und die Fallbewertungen sind frei gewählte Übungswerte.
• Quelle: Agency for Healthcare Research and Quality, Kepner-Tregoe Matrix; MindTools, The Kepner-Tregoe Matrix. Eine empirische Effektzahl wird nicht beansprucht.
• Art: Methodenbeschreibungen aus zwei Leitfäden. Eine Studie, die die Überlegenheit des Verfahrens zeigt, wird nicht beansprucht.
• Grenzen: Eine strukturierte Bewertung ersetzt keine Genehmigung, keine arbeitsrechtliche oder immissionsrechtliche Prüfung und keine konkrete Standortrendite.
• Einordnung: Die Rechnung zeigt eine Prüfstruktur. Ob B wirtschaftlich überlegen ist, bleibt offen: Die Punktwerte sind Übungswerte, und die Zufahrt ist noch ungeprüft.

T1-F147-01 · Gewichtete Bewertung und ihre Grenzen (Seite: Selbst bauen oder kaufen?)

• Aussage: Die Matrixwerte in diesem Fall sind eine transparente didaktische Rechnung und ausdrücklich keine empirische Wirkungsbehauptung.
• Quelle: Munich Business School, BWL-Lexikon: Nutzwertanalyse; Umbrex, Pugh Matrix. Beide beschreiben gewichtete Kriterienvergleiche.
• Art: Methodenbeschreibungen aus Lexikon und Beratungsleitfaden. Die Rechnung im Fall nutzt erfundene Werte.
• Grenzen: Ein Nutzwertvergleich kann das Ergebnis bei anderen Gewichten oder Muss-Kriterien verändern.
• Einordnung: Die Werte entstehen aus selbst gewählten Gewichten. Ob Buy objektiv besser ist, lässt sich aus 3,65 gegenüber 3,15 Punkten nicht ableiten.

T1-113-01 · Das Unmittelbare zieht stärker (Seite: Die 10-10-10-Methode)

• Aussage: Menschen bevorzugen in Experimenten Aufgaben mit naher Frist, auch wenn andere Aufgaben mehr einbringen.
• Quelle: Zhu, M., Yang, Y. und Hsee, C. K. (2018). The mere urgency effect. Journal of Consumer Research, 45(3), 673-690.
• Art: fünf Experimente zur Wahl zwischen dringenden Aufgaben mit kleinerem und nicht dringenden mit größerem Ertrag.
• Grenzen: Laboraufgaben, keine Prüfung der 10-10-10-Methode.
• Einordnung: Die Studie belegt den Sog des Dringenden. Dass die 10-10-10-Methode ihn abschwächt, ist eine plausible Annahme, die nicht untersucht ist.

T1-117-01 · Wer selbst entschieden hat, legt nach (Seite: Abbruchkriterien festlegen)

• Aussage: Menschen, die persönlich für eine Investition mit schlechtem Ergebnis verantwortlich sind, stecken eher zusätzliches Geld hinein.
• Quelle: Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 27-44.
• Art: Rollenspiel-Experiment mit 240 Studierenden der Betriebswirtschaft, verändert wurden persönliche Verantwortung und Ergebnis der ersten Entscheidung.
• Grenzen: Rollenspiel mit fiktivem Geld, Studierende. Eine spätere Meta-Analyse zeigt, dass die Neigung zum Festhalten von vielen Bedingungen abhängt (Sleesman et al., 2012).
• Einordnung: Weitermachen nach schlechten Ergebnissen kann trotzdem richtig sein, wenn die Gründe dafür neu geprüft werden.

T1-116-01 · Nachbesprechungen verbessern die Leistung (Seite: After Action Review)

• Aussage: Strukturierte Nachbesprechungen verbessern die Leistung von Teams und Einzelnen im Mittel deutlich.
• Quelle: Tannenbaum, S. I. und Cerasoli, C. P. (2013). Do team and individual debriefs enhance performance? A meta-analysis. Human Factors, 55(1), 231-245.
• Art: Meta-Analyse über 46 Stichproben mit zusammen 2.136 Teilnehmenden aus 31 Studien.
• Grenzen: Viele Studien aus Militär, Medizin und Ausbildung. Ob die Wirkung in jedem Unternehmen gleich groß ist, bleibt offen.
• Einordnung: Die Wirkung hängt von der Art der Nachbesprechung ab. Eine Runde, in der Schuldige gesucht werden, kann das Gegenteil bewirken.

T1-120-01 · Der DACI-Ablauf im Team-Playbook von Atlassian (Seite: DACI: Rollen für Teamentscheidungen)

• Aussage: DACI vergibt vier Rollen, darunter genau einen Approver, und folgt einem festen Ablauf von der Rollenvergabe bis zur Dokumentation.
• Quelle: Atlassian, Team Playbook, DACI: a decision-making framework.
• Art: öffentlicher Praxisleitfaden eines Softwareunternehmens, keine Studie.
• Einordnung: Der Leitfaden beschreibt, wie DACI in der Praxis abläuft. Einen Nachweis besserer Entscheidungen liefert er nicht: Die dort genannte Umfrage mit besseren Erfolgsquoten ist auf dieser Seite nicht anhand der Primärquelle geprüft.

T1-108-01 · Der bloße Dringlichkeitseffekt (Seite: Eisenhower-Matrix: Vorlage, Beispiele und Grenzen)

• Aussage: Menschen ziehen dringende Aufgaben auch dann vor, wenn wichtigere Aufgaben mehr einbringen.
• Quelle: Zhu, M., Yang, Y. und Hsee, C. K. (2018). The mere urgency effect. Journal of Consumer Research, 45(3), 673-690.
• Art: fünf Experimente, in denen Teilnehmende zwischen einer dringenden Aufgabe mit kleinerem Ertrag und einer nicht dringenden mit größerem Ertrag wählten.
• Grenzen: Laboraufgaben mit kleinen Belohnungen. Wie stark der Effekt bei Führungsentscheidungen wirkt, ist nicht untersucht.
• Einordnung: Die Studie belegt den Sog dringender Aufgaben. Ob die Eisenhower-Matrix ihn abschwächt, hat sie nicht geprüft.

T1-109-01 · Entscheidungsbäume in der Managementpraxis (Seite: Entscheidungsbaum erstellen: Beispiel und Tool)

• Aussage: Entscheidungsbäume wurden in den 1960er-Jahren für Managemententscheidungen bekannt gemacht.
• Quelle: Magee, J. F. (1964). Decision trees for decision making. Harvard Business Review, 42(4), 126-138. Ergänzend: Magee, J. F. (1964). How to use decision trees in capital investment. Harvard Business Review, 42(5), 79-96.
• Art: Fachartikel für die Managementpraxis, keine empirische Studie.
• Einordnung: Der Erwartungswert ist eine Entscheidungshilfe. Wie viel Verlust du tragen kannst, prüfst du zusätzlich.

T1-115-01 · Die Erinnerung passt sich dem Ergebnis an (Seite: Entscheidungsjournal führen)

• Aussage: Menschen erinnern ihre früheren Vorhersagen im Nachhinein näher am tatsächlichen Ergebnis, als sie waren.
• Quelle: Fischhoff, B. und Beyth, R. (1975). „I knew it would happen“: Remembered probabilities of once-future things. Organizational Behavior and Human Performance, 13, 1-16.
• Art: Studierende gaben vor zwei Staatsreisen Wahrscheinlichkeiten für mögliche Ausgänge an und erinnerten sich später daran.
• Grenzen: Studierende, politische Ereignisse, keine Managemententscheidungen. Die Studie prüft nicht, ob ein Journal den Effekt verringert.
• Einordnung: Ein Journal schafft eine schriftliche Grundlage, die das Gedächtnis nicht umschreiben kann. Ob es den Rückschaufehler verringert, hat die Studie nicht geprüft.

T1-106-01 · Herkunft der Pugh-Matrix (Seite: Entscheidungsmatrix: Vorlage, Beispiel, Grenzen)

• Aussage: Die Pugh-Matrix vergleicht Konzepte mit einem Bezugspunkt nach dem Schema besser, gleich, schlechter und geht auf Stuart Pugh zurück.
• Quelle: Pugh, S. (1991). Total Design: Integrated Methods for Successful Product Engineering. Überblick: Umbrex, Pugh Matrix.
• Art: Lehrbuch der Konstruktionsmethodik und Praxisüberblick, keine Wirksamkeitsstudie.
• Einordnung: Ob die Matrix zu besseren Entscheidungen führt als andere Verfahren, belegen die Quellen nicht. Ihr Wert liegt darin, Unterschiede sichtbar und besprechbar zu machen.

T1-118-01 · Wenn-dann-Pläne wirken (Seite: Entscheidungsregeln: einmal festlegen, immer wieder nutzen)

• Aussage: Wer vorab festlegt, wann, wo und wie er handelt, erreicht seine Ziele häufiger.
• Quelle: Gollwitzer, P. M. und Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievement: A meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38, 69-119.
• Art: Meta-Analyse über 94 unabhängige Tests.
• Grenzen: Untersucht wurden vor allem persönliche Ziele wie Gesundheit, Lernen oder Umwelt. Regeln für Teams und Unternehmen sind damit nicht direkt geprüft.
• Einordnung: Wenn-dann-Pläne helfen beim Umsetzen von Vorsätzen. Ob eine Regel im Unternehmen zu besseren Entscheidungen führt, hängt von ihrer Qualität ab: Eine schlechte Regel wird durch Wiederholung nicht besser.

T1-104-01 · Ausformulierte Memos bei Amazon (Seite: Entscheidungsvorlage schreiben: Aufbau, Muster, Beispiel)

• Aussage: Manche Unternehmen bereiten Entscheidungen bewusst mit ausformulierten Texten vor und verzichten auf Folien.
• Quelle: Bezos, J. (2018). Brief an die Aktionäre von Amazon für das Jahr 2017, zitiert nach Banking Exchange und CNBC (April 2018).
• Art: Erfahrungsbericht eines Unternehmenschefs, keine Studie.
• Grenzen: Ein einzelnes Unternehmen mit eigener Kultur. Ob ausformulierte Vorlagen zu besseren Entscheidungen führen, ist damit nicht gemessen.
• Einordnung: Der Bericht zeigt die Praxis eines Unternehmens. Folien können je nach Runde passen, und viele Vorlagen sind deutlich kürzer als sechs Seiten.

T1-107-01 · Muss, Wunsch und Risiko bei Kepner-Tregoe (Seite: Kepner-Tregoe-Methode: Ablauf mit Beispiel)

• Aussage: In der Entscheidungsanalyse nach Kepner-Tregoe sortieren Mussziele aus, Wunschziele werden von 1 bis 10 gewichtet und bewertet, und die Risiken des Favoriten werden getrennt geprüft.
• Quelle: Kepner, C. H. und Tregoe, B. B. (1965). The Rational Manager. McGraw-Hill. Darstellung des Verfahrens bei MindTools. Zur Problemanalyse nach ist und ist nicht: Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ), Kepner-Tregoe Matrix.
• Art: Lehrbuch und Praxisbeschreibungen, keine Wirksamkeitsstudie.
• Einordnung: Die Quellen beschreiben den Aufbau des Verfahrens. Ob es zu besseren Entscheidungen führt als andere Methoden, belegen sie nicht.

T1-105-01 · Annahmen der Nutzwertanalyse (Seite: Nutzwertanalyse)

• Aussage: Die klassische Nutzwertanalyse beruht auf Annahmen, die man prüfen sollte.
• Quelle: Fachartikel zur Nutzwertanalyse in der Zeitschrift Raumforschung und Raumordnung (oekom), mit Bezug auf Zangemeister (1971).
• Art: Methodischer Fachartikel, keine empirische Studie.
• Einordnung: Die Methode bleibt brauchbar, wenn du ihre Annahmen prüfst. Sie ist ein Werkzeug, um Gewichte offenzulegen und über sie zu sprechen.

T1-110-01 · Vorweggenommene Rückschau und Pre-Mortem (Seite: Pre-Mortem: Risiken finden, bevor sie eintreten)

• Aussage: Wer sich vorstellt, ein Ereignis sei schon eingetreten, findet mehr Gründe dafür. Ein Pre-Mortem kann übertriebene Zuversicht in einen Plan dämpfen.
• Quelle: Mitchell, D. J., Russo, J. E. und Pennington, N. (1989). Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events. Journal of Behavioral Decision Making, 2(1), 25-38. Veinott, B., Klein, G. A. und Wiggins, S. (2010). Beitrag zur 7. ISCRAM-Konferenz.
• Art: Laborexperimente. Bei Veinott et al. bewerteten 178 Studierende einen Notfallplan in fünf Bedingungen, darunter Pro-und-Contra-Listen und Pre-Mortem.
• Grenzen: Studierende, Laboraufgaben, wenige Studien. Ein Überblick nennt die Forschungslage zum Pre-Mortem dünn.
• Einordnung: Gemessen wurden die Zahl der Gründe und die Zuversicht in den Plan. Ob Projekte mit Pre-Mortem seltener scheitern, haben die Studien nicht untersucht.

T1-114-01 · Franklins kluge Algebra (Seite: Pro-und-Contra-Liste richtig nutzen)

• Aussage: Benjamin Franklin beschrieb 1772 eine Pro-und-Contra-Liste, bei der Gründe gewichtet und gegeneinander gestrichen werden.
• Quelle: Franklin, B. (1772). Brief an Joseph Priestley, London, 19. September 1772. Founders Online, National Archives.
• Art: historischer Brief, keine Studie.
• Einordnung: Der Brief beschreibt Franklins eigene Arbeitsweise. Einen wissenschaftlichen Nachweis der Wirksamkeit liefert er nicht.

T1-119-01 · Echter Widerspruch wirkt stärker (Seite: Red Teaming und Advocatus Diaboli)

• Aussage: Ein zugewiesener Advocatus Diaboli regt Gruppen weniger zu neuem Nachdenken an als echter Widerspruch.
• Quelle: Nemeth, C. (2018). In Defense of Troublemakers. Basic Books. Zusammengefasst im Interview bei Behavioral Scientist.
• Art: Buch einer Forscherin mit Überblick über eigene Experimente zu Minderheitsmeinungen und Widerspruch.
• Grenzen: Die Aussagen stützen sich auf Laborexperimente mit kleinen Gruppen. Die Einzelstudien sind auf dieser Seite noch nicht im Original geprüft.
• Einordnung: Ein Advocatus Diaboli bleibt nützlich, wenn echte Zweifler fehlen. Seine Wirkung bleibt hinter echtem Widerspruch zurück.

T1-112-01 · Wenig Forschung zur Wirkung (Seite: Six Thinking Hats: die sechs Denkhüte mit Ablauf)

• Aussage: Die Wirkung der Six Thinking Hats auf die Qualität von Entscheidungen ist kaum untersucht.
• Quelle: Moseley, D. et al. (2005). Frameworks for Thinking: A Handbook for Teaching and Learning. Cambridge University Press. Beschreibung des Bandes mit 42 bewerteten Denkwerkzeugen: Durham University Repository.
• Art: Übersicht über 42 Denk- und Lernwerkzeuge, darunter die Werkzeuge von de Bono.
• Grenzen: Die Übersicht prüft Trainings für das Denken allgemein. Den Einsatz als Moderationsablauf in einer konkreten Entscheidung untersucht sie nicht.
• Einordnung: Die Methode kann eine Diskussion ordnen. Ob sie zu besseren Entscheidungen führt, ist offen.

T1-111-01 · Herkunft des Tetralemmas (Seite: Tetralemma: Methode und Anleitung)

• Aussage: Das Tetralemma stammt aus der indischen Logik und wurde für Beratung und Aufstellungsarbeit um eine fünfte Position erweitert.
• Quelle: Varga von Kibéd, M. und Sparrer, I. (2020). Ganz im Gegenteil. Tetralemmaarbeit und andere Grundformen Systemischer Strukturaufstellungen. 11. Auflage. Carl-Auer. Überblick zur Herkunft: Wikipedia, Tetralemma.
• Art: Fachbuch aus der Beratungspraxis und philosophiegeschichtlicher Überblick, keine Wirksamkeitsstudie.
• Einordnung: Das Tetralemma ist ein Werkzeug, um neue Optionen zu finden. Ob es zu besseren Entscheidungen führt als andere Verfahren, belegen die Quellen nicht. Für die Bewertung der Optionen brauchst du ein anderes Werkzeug.

T1-102-01 · Unklare Rollen und Leistung (Seite: RACI-Matrix: Definition, Beispiel, Vorlage)

• Aussage: Unklare Rollen hängen mit schlechterer Arbeitsleistung zusammen.
• Quelle: Gilboa, S., Shirom, A., Fried, Y. und Cooper, C. L. (2008). A meta-analysis of work demand stressors and job performance: Examining main and moderating effects. Personnel Psychology, 61(2), 227-271.
• Art: Meta-Analyse über 169 Stichproben mit zusammen 35.265 Beschäftigten zu sieben Belastungsfaktoren bei der Arbeit.
• Grenzen: Korrelationen, keine Experimente. Die Studie sagt nichts darüber, welches Werkzeug Rollen am besten klärt.
• Einordnung: Belegt ist der Zusammenhang zwischen unklaren Rollen und Leistung. Ob eine RACI-Matrix die Leistung verbessert, hat die Studie nicht untersucht.

T1-103-01 · Widerstandsskala und Auswertung (Seite: Systemisches Konsensieren: Ablauf mit Abstimmungs-Tool)

• Aussage: Beim systemischen Konsensieren bewertet jede Person jeden Vorschlag mit Widerstandspunkten, die Summe oder der Durchschnitt entscheidet, und eine Passivlösung wird mitbewertet.
• Quelle: Verfahrensbeschreibung der Katholischen Erwachsenenbildung im Bistum Mainz (Methodenblatt Systemisches Konsensieren). Überblick: Wikipedia, Systemic Consensing, mit Verweis auf Schrotta (2011) und Visotschnig (2005).
• Art: Praxisbeschreibungen und Fachbücher der Entwickler, keine kontrollierte Studie.
• Einordnung: Die Quellen beschreiben Ablauf und Auswertung des Verfahrens. Ob Entscheidungen nach Widerstandspunkten besser umgesetzt werden, belegt keine kontrollierte Studie, die dieser Seite vorliegt.

Unsicherheit und Risiko

T1-121-01 · Risiko und Unsicherheit (Seite: Entscheiden unter Unsicherheit: Risiko, Szenarien, Werkzeuge)

• Aussage: Bei bekannten Wahrscheinlichkeiten helfen Rechnungen. Unter echter Unsicherheit können einfache Faustregeln besser abschneiden als aufwendige Berechnungen.
• Quelle: Knight, F. H. (1921). Risk, Uncertainty and Profit. Boston: Houghton Mifflin. Mousavi, S. und Gigerenzer, G. (2014). Risk, uncertainty, and heuristics. Journal of Business Research, 67(8), 1671-1678.
• Art: ökonomisches Grundlagenwerk (1921) und Fachaufsatz mit Übersicht zu Faustregeln (2014).
• Grenzen: Die Grenze zwischen Risiko und Unsicherheit ist in der Praxis fließend. Wie gut eine Faustregel abschneidet, hängt von der Lage ab.
• Einordnung: Rechnungen bleiben auch unter Unsicherheit nützlich: Sie machen Annahmen sichtbar, solange man sie nicht für sichere Vorhersagen hält.

T1-121-02 · Ambiguitätstoleranz (Seite: Entscheiden unter Unsicherheit: Risiko, Szenarien, Werkzeuge)

• Aussage: Menschen unterscheiden sich darin, wie sie mehrdeutige Lagen erleben. Das beeinflusst, wie sie mit offenen Fragen umgehen.
• Quelle: Furnham, A. und Marks, J. (2013). Tolerance of ambiguity: A review of the recent literature. Psychology, 4(9), 717-728.
• Art: Übersichtsarbeit über Forschung zur Ambiguitätstoleranz.
• Grenzen: Die einbezogenen Studien nutzen unterschiedliche Messverfahren. Wie stark die Toleranz Entscheidungen im Beruf beeinflusst, ist nicht abschließend geklärt.
• Einordnung: Die Unterschiede beschreiben Neigungen, die sich verändern können. Der Umgang mit Unklarheit lässt sich üben.

T1-121-03 · Lagen einordnen und Szenarien nutzen (Seite: Entscheiden unter Unsicherheit: Risiko, Szenarien, Werkzeuge)

• Aussage: Führungskräfte sollten ihr Vorgehen an die Art der Lage anpassen. Szenarien helfen, auf grundlegend verschiedene Zukünfte vorbereitet zu sein.
• Quelle: Snowden, D. J. und Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, November 2007, 68-76. Wack, P. (1985). Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, September-Oktober 1985.
• Art: Beiträge für die Managementpraxis, keine Wirksamkeitsstudien.
• Grenzen: Ob beide Ansätze Entscheidungen messbar verbessern, ist nach Kenntnis von T1Leaders nicht gut untersucht.
• Einordnung: Ein Modell hilft, die Lage zu ordnen. Die Wahl triffst du selbst.

T1-121-04 · Bessere Prognosen (Seite: Entscheiden unter Unsicherheit: Risiko, Szenarien, Werkzeuge)

• Aussage: Prognosen werden besser, wenn sie von der Erfolgsquote ähnlicher Fälle ausgehen und regelmäßig überprüft werden.
• Quelle: Flyvbjerg, B. (2006). From Nobel Prize to project management: Getting risks right. Project Management Journal, 37(3), 5-15. Mellers, B. und weitere (2014). Psychological strategies for winning a geopolitical forecasting tournament. Psychological Science, 25(5).
• Art: Fachaufsatz mit Anwendung auf Verkehrsprojekte (2006) und Studie aus einem Prognosewettbewerb (2014).
• Grenzen: Für einmalige Lagen ohne Vergleichsgruppe helfen beide Ansätze nur begrenzt.
• Einordnung: Prognosen bleiben nützlich, wenn du sie als Arbeitshypothesen behandelst und prüfst.

T1-F149-01 · Szenarioanalyse als Denkverfahren (Seite: Der Lieferant fällt aus)

• Aussage: Die im Fall genutzte Szenarioanalyse ist ein strukturiertes Denkverfahren. Es werden keine empirisch belegten Ausfallwahrscheinlichkeiten behauptet.
• Quelle: Schoemaker (1995). Scenario planning: a tool for strategic thinking, Sloan Management Review; Mousavi & Gigerenzer (2014). Journal of Business Research, DOI 10.1016/j.jbusres.2014.02.013.
• Art: Praxisartikel zur Szenarioplanung und Fachartikel zu Faustregeln unter Unsicherheit. Alle Vorfall- und Logistikdaten im Fall sind erfunden.
• Grenzen: Das Szenariomodell ersetzt keine produktspezifische Qualitätssicherung oder Lieferverträge.
• Einordnung: Die drei Szenarien zeigen, welche Schritte in jedem Verlauf tragen. Die tatsächliche Ausfalldauer sagen sie nicht voraus.

T1-F150-01 · Umkehrbare Entscheidungen und Tests (Seite: Markteintritt bei unklarer Nachfrage)

• Aussage: Ein begrenzter Markttest in dieser Geschichte dient dem Informationsgewinn; das Beispiel enthält keine empirisch belegte Erfolgsquote oder Prognose.
• Quelle: Bezos (2016). 2015 Letter to Shareholders, Amazon.com, zur Unterscheidung umkehrbarer und schwer umkehrbarer Entscheidungen; Schoemaker (1995) zur Szenarioplanung.
• Art: Aktionärsbrief eines Unternehmenschefs und Praxisartikel zur Szenarioplanung. Alle Markt-, Kauf- und Preisdaten im Fall sind erfunden.
• Grenzen: Aus dem beobachteten Verhalten einer kleinen Testgruppe folgt keine sichere Markthochrechnung.
• Einordnung: Ein gemischter Pilot zeigt, für welche Teilgruppe sich ein weiterer Schritt lohnen könnte. Über das ganze Segment entscheidet er allein noch nicht.

T1-122-01 · Umkehrbare und endgültige Entscheidungen (Seite: Umkehrbar oder endgültig? Entscheidungen richtig einordnen)

• Aussage: Umkehrbare Entscheidungen können schnell getroffen werden, endgültige verdienen Sorgfalt. Organisationen neigen dazu, beide gleich schwerfällig zu behandeln.
• Quelle: Bezos, J. (2016). 2015 Letter to Shareholders, Amazon.com. Ergänzend: Bezos, J. (2017). 2016 Letter to Shareholders, Amazon.com.
• Art: Erfahrungsbericht eines Unternehmenschefs, keine wissenschaftliche Studie.
• Grenzen: Die Unterscheidung beruht auf der Erfahrung eines großen Unternehmens. Wie gut sie sich auf andere Organisationen übertragen lässt, ist nicht untersucht.
• Einordnung: Auch umkehrbare Entscheidungen sollten begründet sein. Dafür reicht ein geringerer Aufwand.

T1-129-01 · Szenarien in der Unternehmensplanung (Seite: Szenarioanalyse und Szenarioplanung: Anleitung mit Tool)

• Aussage: Szenarien sollen Führungskräfte auf grundlegend verschiedene Zukünfte vorbereiten. Bewährt haben sich drei, höchstens vier Szenarien, die Festes und Offenes trennen.
• Quelle: Wack, P. (1985). Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, September-Oktober 1985. Wack, P. (1985). Scenarios: shooting the rapids. Harvard Business Review, November-Dezember 1985. Schoemaker, P. J. H. (1995). Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan Management Review.
• Art: Erfahrungsberichte und Methodenbeschreibungen aus der Unternehmenspraxis, keine Wirksamkeitsstudien.
• Grenzen: Ob Szenarioanalyse Entscheidungen messbar verbessert, ist nach Kenntnis von T1Leaders nicht gut untersucht. Die Berichte stammen überwiegend aus großen Unternehmen.
• Einordnung: Szenarien beschreiben mögliche Zukünfte, ohne vorherzusagen, welche eintritt. Für die Entscheidung zählt jedes Szenario, auch eines, das weniger wahrscheinlich wirkt.

T1-123-01 · Ambiguitätstoleranz in der Forschung (Seite: Ambiguitätstoleranz: Bedeutung, Beispiele, Übung)

• Aussage: Geringe Ambiguitätstoleranz hängt mit mehr Bedrohungserleben und Angst zusammen. Hohe Toleranz hängt mit Offenheit und Risikobereitschaft zusammen.
• Quelle: Furnham, A. und Marks, J. (2013). Tolerance of ambiguity: A review of the recent literature. Psychology, 4(9), 717-728.
• Art: Übersichtsarbeit über Definitionen, Messverfahren und Studien zu Zusammenhängen mit Persönlichkeit, Arbeit und Wohlbefinden.
• Grenzen: Viele unterschiedliche Fragebögen, deren Messgüte uneinheitlich ist. Überwiegend Zusammenhänge, keine sicheren Ursachen.
• Einordnung: Ambiguitätstoleranz hilft, solange sie zum Handeln führt. Wer Mehrdeutigkeit zu lange stehen lässt, entscheidet womöglich gar nicht.

T1-125-01 · Der Ursprung von BANI (Seite: BANI: was nach VUCA kommt und was davon neu ist)

• Aussage: BANI wurde 2020 von Jamais Cascio vorgeschlagen. Er sieht VUCA als zunehmend unzureichend und nennt für jeden Buchstaben mögliche Antworten.
• Quelle: Cascio, J. (2020). Facing the Age of Chaos. Essay auf Medium, 29. April 2020.
• Art: Essay eines Zukunftsforschers, keine wissenschaftliche Studie.
• Grenzen: Ein begriffliches Angebot ohne empirische Prüfung. Cascio selbst bezeichnet die Antworten als mögliche Reaktionen. Erprobte Lösungen verspricht er nicht.
• Einordnung: BANI und VUCA sind beide Beschreibungsmodelle. Eine wissenschaftliche Ablösung von VUCA durch BANI lässt sich daraus nicht ableiten.

T1-132-01 · Schwarze Schwäne und Risikomanagement (Seite: Schwarze Schwäne: das Unwahrscheinliche einplanen)

• Aussage: Seltene Ereignisse mit großer Wirkung lassen sich kaum vorhersagen. Organisationen sollten sich deshalb auf die Folgen konzentrieren und ihre Verwundbarkeit senken.
• Quelle: Taleb, N. N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. New York: Random House. Taleb, N. N., Goldstein, D. G. und Spitznagel, M. W. (2009). The six mistakes executives make in risk management. Harvard Business Review, Oktober 2009.
• Art: Sachbuch mit essayistischem Charakter (2007) und Praxisbeitrag für Führungskräfte (2009).
• Grenzen: Beide Texte argumentieren mit Beispielen und Überlegungen. Kontrollierte Studien liegen ihnen nicht zugrunde. Der Begriff wird im Alltag oft für Ereignisse verwendet, die durchaus vorhersehbar waren.
• Einordnung: Planung bleibt nützlich, solange sie Reserven für das Unerwartete lässt.

T1-126-01 · Der Leitfaden von Snowden und Boone (Seite: Cynefin-Framework: Domänen und Vorgehen)

• Aussage: Jede Domäne verlangt ein eigenes Vorgehen. In klaren Lagen erst wahrnehmen und einordnen, in komplizierten wahrnehmen und analysieren, in komplexen erst ausprobieren, in chaotischen erst handeln.
• Quelle: Snowden, D. J. und Boone, M. E. (2007). A leader’s framework for decision making. Harvard Business Review, November 2007, 68-76.
• Art: Fachartikel mit Rahmenmodell und Beispielen aus Unternehmen und Behörden.
• Grenzen: Ein Rahmenmodell aus Beratung und Forschung, keine empirische Wirksamkeitsstudie.
• Einordnung: Eine Lage lässt sich oft nur in Teilen zuordnen. Viele Lagen haben Teile in mehreren Domänen.

T1-130-01 · Von der Rechenregel zum realen Verhalten (Seite: Entscheidungstheorie verständlich erklärt)

• Aussage: Menschen entscheiden mit begrenzter Information und Rechenkraft. Sie weichen systematisch vom Erwartungsnutzen ab, und Faustregeln können unter Unsicherheit gut abschneiden.
• Quelle: Simon, H. A. (1955). A behavioral model of rational choice. Quarterly Journal of Economics, 69(1), 99-118. Kahneman, D. und Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263-292. Mousavi, S. und Gigerenzer, G. (2014). Risk, uncertainty, and heuristics. Journal of Business Research, 67(8), 1671-1678.
• Art: theoretischer Grundlagenaufsatz (1955), Aufsatz mit Wahlexperimenten (1979) und Übersichtsaufsatz (2014).
• Grenzen: Die Experimente von 1979 beruhen auf hypothetischen Wahlen. Welche Faustregel in welcher Lage gut abschneidet, muss jeweils geprüft werden.
• Einordnung: Rechnen bleibt nützlich: Bei Risiko mit bekannten Wahrscheinlichkeiten ist der Erwartungswert ein gutes Werkzeug.

T1-131-01 · Grenzen des Erwartungswerts (Seite: Erwartungswert und Wahrscheinlichkeiten bei Entscheidungen)

• Aussage: Menschen bewerten Verluste stärker als gleich große Gewinne. Unter echter Unsicherheit verliert die Rechnung mit Wahrscheinlichkeiten an Aussagekraft.
• Quelle: Kahneman, D. und Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263-292. Mousavi, S. und Gigerenzer, G. (2014). Risk, uncertainty, and heuristics. Journal of Business Research, 67(8), 1671-1678.
• Art: Aufsatz mit Wahlexperimenten (1979) und Übersichtsaufsatz (2014).
• Grenzen: Die Wahlexperimente von 1979 beruhen auf hypothetischen Entscheidungen.
• Einordnung: Der Erwartungswert bleibt ein gutes Werkzeug für wiederkehrende Entscheidungen mit schätzbaren Wahrscheinlichkeiten.

T1-128-01 · Wann Information ihren Preis wert ist (Seite: Entscheiden, wenn Informationen fehlen)

• Aussage: Eine fehlende Information ist nur dann wichtig, wenn sie die Entscheidung ändern kann. Vollständige Information abzuwarten, ist oft teurer als eine korrigierbare Entscheidung.
• Quelle: Howard, R. A. (1966). Information value theory. IEEE Transactions on Systems Science and Cybernetics, SSC-2(1), 22-26. Bezos, J. (2017). 2016 Letter to Shareholders, Amazon.com.
• Art: entscheidungstheoretischer Fachaufsatz (1966) und Erfahrungsbericht eines Unternehmenschefs (2017).
• Grenzen: Howards Ansatz setzt voraus, dass sich Ergebnisse und Wahrscheinlichkeiten schätzen lassen. Bezos’ Faustregel ist eine persönliche Empfehlung ohne Studie, die 70 Prozent sind ein grober Richtwert.
• Einordnung: Die 70 Prozent passen zu vielen Entscheidungen. Bei endgültigen Entscheidungen mit großer Tragweite lohnt mehr Sorgfalt.

T1-134-01 · Grundraten und bessere Prognosen (Seite: Prognosen richtig nutzen: wie gut Vorhersagen sein können)

• Aussage: Prognosen werden besser, wenn sie von der Erfolgsquote ähnlicher Fälle ausgehen. Training und Teamarbeit können die Treffsicherheit verbessern.
• Quelle: Flyvbjerg, B. (2006). From Nobel Prize to project management: Getting risks right. Project Management Journal, 37(3), 5-15. Mellers, B. und weitere (2014). Psychological strategies for winning a geopolitical forecasting tournament. Psychological Science, 25(5).
• Art: Fachaufsatz mit Anwendung auf Verkehrsprojekte (2006) und Studie aus einem mehrjährigen Prognosewettbewerb (2014).
• Grenzen: Flyvbjergs Anwendung stammt aus großen Infrastrukturprojekten. Der Wettbewerb behandelte politische Fragen mit kurzen Zeiträumen. Für einmalige Lagen ohne Vergleichsgruppe helfen beide Ansätze nur begrenzt.
• Einordnung: Die Grundrate ist der Startpunkt, den du an deinen Fall anpasst.

T1-127-01 · Risiko, Unsicherheit und Faustregeln (Seite: Risiko oder Unsicherheit? Der Unterschied)

• Aussage: Bei Risiko sind Wahrscheinlichkeitsrechnungen sinnvoll. Unter Unsicherheit können einfache Faustregeln besser abschneiden als aufwendige Berechnungen.
• Quelle: Knight, F. H. (1921). Risk, Uncertainty and Profit. Boston: Houghton Mifflin. Mousavi, S. und Gigerenzer, G. (2014). Risk, uncertainty, and heuristics. Journal of Business Research, 67(8), 1671-1678.
• Art: ökonomisches Grundlagenwerk (1921) und Fachaufsatz mit Übersicht zu Faustregeln unter Unsicherheit (2014).
• Grenzen: Die Grenze zwischen Risiko und Unsicherheit ist in der Praxis fließend. Wie gut Faustregeln abschneiden, hängt von der Lage ab.
• Einordnung: Rechnungen bleiben auch unter Unsicherheit nützlich: Sie können Annahmen sichtbar machen, solange man sie nicht für sichere Vorhersagen hält.

T1-124-01 · Vier Bedingungen, vier Antworten (Seite: VUCA: Bedeutung und Strategien für Führung)

• Aussage: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität sind verschiedene Lagen. Jede verlangt eine eigene Antwort.
• Quelle: Bennett, N. und Lemoine, G. J. (2014). What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world. Business Horizons, 57(3), 311-317.
• Art: Fachaufsatz mit begrifflicher Einordnung und Beispielen aus Unternehmen.
• Grenzen: Ein begrifflicher Rahmen, keine empirische Studie. Die Zuordnung realer Lagen ist oft nicht eindeutig.
• Einordnung: Oft kommen mehrere Bedingungen zusammen. Eine Lage lässt sich deshalb selten sauber einem einzigen Buchstaben zuordnen.

T1-133-01 · Defensiver Pessimismus (Seite: Worst-Case-Denken: Nutzen und Falle)

• Aussage: Das gezielte Durchspielen möglicher Fehler kann manchen Menschen helfen, Angst in Vorbereitung umzuwandeln.
• Quelle: Norem, J. K. und Cantor, N. (1986). Defensive pessimism: Harnessing anxiety as motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 51(6), 1208-1217. Norem, J. K. und Cantor, N. (1986). Anticipatory and post hoc cushioning strategies: Optimism and defensive pessimism in „risky“ situations. Cognitive Therapy and Research, 10(3), 347-362.
• Art: psychologische Studien mit Studierenden.
• Grenzen: Die Studien stammen überwiegend aus dem Hochschulumfeld. Die Strategie hängt mit Ängstlichkeit zusammen und kann auf Dauer Kraft kosten. Sie passt nicht zu jedem Menschen.
• Einordnung: Nützlich ist das Durchspielen, solange es in Vorbereitung mündet.