Führung und Team · Vertiefung
Unpopuläre Entscheidungen kommunizieren
Warum unbeliebte Entscheidungen oft an der Art scheitern, wie sie mitgeteilt werden, und wie du sie so erklärst, dass sie halten, ohne dich zu rechtfertigen oder zu beschönigen.
In 43 Sekunden erklärt
Was im Video gesagt wird
Du musst es sagen. Keiner wird jubeln.
Unpopuläre Entscheidungen: Die Versuchung: erst Anlauf. Die Entscheidung kommt zuletzt.
Schritt 1: Entscheidung im ersten Satz. Ohne Anlauf.
Schritt 2: Dann Grund und Folgen. Warum? Was ändert sich?
Schritt 3: Fest und verhandelbar trennen. Was ist nicht verhandelbar? Wo bleibt Spielraum?
Schritt 4: Enttäuschung anerkennen. Ohne zu relativieren.
Die Regel: Klar in der Sache. Offen für Fragen. Sofort oder zu festem Termin.
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T1Leaders. Wissen für Entscheidungen mit Folgen.
Montag, 6:30 Uhr. Carola führt eine Bäckereikette mit vierzehn Filialen. Zwei Filialen schreiben seit drei Jahren Verluste, die Mietverträge laufen im Frühjahr aus. Die Entscheidung ist gefallen: Beide schließen Ende März. Die 19 Beschäftigten sollen in anderen Filialen arbeiten, für einige werden die Wege länger. Um 14 Uhr will Carola es den Teams sagen. In der Kette kursiert bereits ein Gerücht.
Beispiel frei erfunden.
Warum scheitern unpopuläre Entscheidungen?
Unpopuläre Entscheidungen können daran scheitern, wie sie zustande kamen und wie sie mitgeteilt wurden, auch wenn ihr Inhalt vertretbar ist. W. Chan Kim und Renée Mauborgne fassten das in der Harvard Business Review so zusammen: Menschen interessieren sich für die Entscheidungen, die du triffst, aber noch mehr für den Weg dorthin.
Die Forschung zu Gerechtigkeit in Organisationen unterscheidet mehrere Seiten von Fairness. Neben der Frage, ob ein Ergebnis gerecht ist, zählen das Verfahren, der respektvolle Umgang und die Erklärung.
Bei Carola heißt das: Die Schließung selbst wird niemand mögen. Ob die Beschäftigten sie als fair erleben, entscheidet sich um 14 Uhr, an der Art, wie sie es sagt.
MerksatzDie Art der Mitteilung hast du in der Hand.
Wie ist der Kommunikationsbaukasten aufgebaut?
Der Baukasten hat fünf Teile, in fester Reihenfolge. Die Entscheidung kommt zuerst, weil jede Einleitung die Anspannung verlängert und nach Ausrede klingt.
Kommunikationsbaukasten
| Baustein | Was hineingehört | Carolas Satz |
|---|---|---|
| Entscheidung | klar, im ersten Satz | „Die Filialen am Marktplatz und in der Südstadt schließen Ende März.“ |
| Grund | der wichtigste, ehrlich | „Beide machen seit drei Jahren Verluste, und die Mieten steigen weiter.“ |
| Betroffenheit | was es für die Menschen bedeutet | „Für einige von euch heißt das längere Wege. Das ist eine echte Belastung.“ |
| Was bleibt | Sicherheit, wo es sie gibt | „Niemand verliert seinen Arbeitsplatz. Löhne und Stunden bleiben gleich.“ |
| Nächste Schritte | mit Datum und Ansprechperson | „Bis 15. November spricht jede und jeder von euch mit mir über die neue Filiale.“ |
Die Bausteine stehen in der Tabelle.
Arbeitsregel von T1Leaders.
Danach kommt Raum für Fragen. Carola beantwortet sie, auch die unangenehmen. Wenn jemand fragt, ob man die Schließung nicht noch einmal überdenken könne, sagt sie ehrlich, dass die Entscheidung steht und warum. Wie du für die eigene Entscheidung einstehst, steht unter Verantwortung übernehmen.
MerksatzErst die Entscheidung, dann der Grund, dann die Menschen.
Wie begründest du, ohne dich zu rechtfertigen?
Begründen heißt, den wichtigsten Grund zu nennen. Rechtfertigen heißt, so lange Gründe nachzuschieben, bis alle zustimmen. Das zweite gelingt bei unpopulären Entscheidungen selten und wirkt unsicher. Ein klarer Grund reicht. Weitere Gründe kommen, wenn jemand fragt.
Drei Formulierungen schwächen eine Begründung besonders: „Ich habe leider keine Wahl“, wenn du eine hattest. „Das kommt von oben“, wenn du selbst entschieden hast. Und „Eigentlich bin ich auch dagegen“, wenn du die Entscheidung umsetzen musst. Alle drei schieben die Verantwortung weg und machen die Führungskraft im Team unglaubwürdig.
In Carolas Runde fragt ein Bäcker, warum man die Mieten nicht nachverhandelt habe. Carola antwortet, dass sie das zweimal versucht hat und der Vermieter abgelehnt hat. Mehr Gründe schiebt sie nicht nach. Die Antwort ist kurz, ehrlich und beendet die Frage.
MerksatzEin Grund, den alle verstehen, trägt weiter als fünf, die niemand behält.
Wenn du selbst gegen die Mehrheit deines Teams entschieden hast, gelten zusätzliche Regeln. Sie stehen unter Entscheiden gegen die Mehrheit.
Wie gehst du mit Betroffenheit um?
Betroffenheit braucht Anerkennung. Ein Satz wie „Ich verstehe, dass euch das ärgert“ ist ein Anfang. Wirksamer ist es, konkret zu benennen, was die Entscheidung für wen bedeutet. Carola weiß, dass eine Verkäuferin künftig 40 Minuten länger fährt. Sie spricht das im Einzelgespräch an und bietet an, die Schichten so zu legen, dass Busverbindungen passen.
Gefühle im Raum gehören dazu. Wut, Enttäuschung oder Schweigen sind normale Reaktionen. Lass sie stehen, ohne sie sofort zu kommentieren oder über Gefühle zu diskutieren. Später, im Einzelgespräch, ist mehr Raum.
Bei Personalfolgen sind rechtliche Vorgaben zu beachten. Schließungen und Versetzungen können Beteiligungsrechte des Betriebsrats auslösen. Das muss vor der Mitteilung geklärt sein. Mehr zu Entscheidungen über Menschen findest du unter Personalentscheidungen.
Grenzen
Wo stößt der Baukasten an Grenzen?
- Unklare Lage: Wenn noch vieles offen ist, gilt die Logik der Krisenkommunikation: was wir wissen, was nicht, wann die nächste Information kommt.
- Ungerechte Entscheidung: Eine gute Mitteilung macht eine ungerechte Entscheidung nicht gerecht.
- Rechtliche Folgen: Versetzungen, Schließungen und Kündigungen brauchen rechtliche Prüfung vor der Mitteilung.
- Gerüchte: Je länger die Mitteilung auf sich warten lässt, desto mehr füllen Gerüchte die Lücke. Zeitnah informieren hilft.
- Organisationale Grenze: Wer sagt es? Wenn die Entscheidung von oben kommt, muss klar sein, wer sie wem mitteilt. Schutz im Prozess: Reihenfolge und Sprecher vorher festlegen.
Gegenmittel
So teilst du eine unpopuläre Entscheidung mit
- Entscheidung im ersten Satz nennen.
- Den wichtigsten Grund ehrlich sagen, weitere nur auf Nachfrage.
- Betroffenheit konkret anerkennen.
- Sagen, was gleich bleibt, wo es Sicherheit gibt.
- Nächste Schritte mit Datum und Ansprechperson nennen und Raum für Fragen geben.
Situationsfrage
Eine Abteilungsleiterin muss mitteilen, dass das Team künftig an zwei festen Tagen pro Woche im Büro arbeitet. Welche Eröffnung passt am besten?
- A„Ihr wisst ja, dass wir in schwierigen Zeiten leben, und die Geschäftsführung hat viele Faktoren abgewogen …“
- B„Ab Januar arbeiten wir dienstags und donnerstags im Büro. Der wichtigste Grund ist die Einarbeitung der neuen Kolleginnen. Für einige von euch bedeutet das längere Wege, darüber spreche ich mit jedem einzeln.“
- C„Ich bin selbst nicht glücklich damit, aber das kommt von oben.“
Auflösung anzeigen
Antwort B. Die Eröffnung nennt Entscheidung, Grund und Betroffenheit in der richtigen Reihenfolge. Antwort A zögert die Entscheidung hinaus und wirkt wie eine Rechtfertigung. Antwort C schiebt die Verantwortung weg. Einen ganzen Fall dazu findest du unter Zurück ins Büro?.
Häufige Fragen
Wie verkündet man eine schlechte Nachricht im Team?
Entscheidung zuerst, dann der wichtigste Grund, dann die Folgen für die Menschen. Danach nächste Schritte und Raum für Fragen.
Sollte man eine unpopuläre Entscheidung schriftlich oder persönlich mitteilen?
Persönlich, wenn Menschen spürbar betroffen sind. Eine schriftliche Zusammenfassung danach sorgt dafür, dass alle denselben Stand haben.
Was tun, wenn das Team die Entscheidung nicht akzeptiert?
Zuhören, Fragen beantworten und klar bleiben. Wenn neue Fakten auftauchen, die die Entscheidung tatsächlich ändern würden, offen sagen, dass du sie prüfst.
Quellen
- Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H. und Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445. DOI
- Kim, W. C. und Mauborgne, R. (2003). Fair Process: Managing in the Knowledge Economy. Harvard Business Review, Januar 2003. HBR
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