Führung und Team · Vertiefung
Personalentscheidungen: einstellen, befördern, trennen
Warum Personalentscheidungen oft danebenliegen, wie du strukturiert einstellst, wie du Beförderung und Trennung fair entscheidest und welche Verzerrungen dabei typisch sind.
Aylin leitet den Kundenservice eines IT-Systemhauses mit 60 Beschäftigten. Die Teamleitung im Support ist frei. Zwei interne Bewerber stehen bereit: Tobias, der beste Techniker im Team, und Lea, die seit einem Jahr die Einarbeitung neuer Kollegen übernimmt. Dazu kommt eine externe Bewerberin. Aylin mag Tobias, er hat ihr schon oft aus der Klemme geholfen. Im ersten Gespräch hat er sie überzeugt. Sie merkt, dass sie Lea kaum Fragen gestellt hat.
Beispiel frei erfunden.
Warum liegen Personalentscheidungen oft daneben?
Personalentscheidungen fallen oft nach dem ersten Eindruck. Wer sympathisch wirkt, flüssig redet oder dem Entscheider ähnelt, kann dadurch bessere Bewertungen bekommen. Eine starke Eigenschaft überstrahlt dann andere, man spricht vom Halo-Effekt. Bei Aylin überstrahlt Tobias' Technikwissen die Frage, ob er ein Team führen kann.
Hinzu kommen unbewusste Vorlieben für Menschen mit ähnlichem Hintergrund. Mehr zu diesen Mustern unter Unconscious Bias. Strukturierte Verfahren helfen, weil sie den Spielraum für solche Einflüsse verkleinern.
MerksatzDer erste Eindruck ist eine Hypothese. Die Kriterien-Karte prüft sie.
Wie stellst du strukturiert ein?
Aylin legt vor den nächsten Gesprächen eine Kriterien-Karte an. Sie nimmt vier Kriterien, die für die Teamleitung zählen: Mitarbeitende entwickeln, Konflikte klären, Prioritäten setzen, technisches Verständnis. Für jedes Kriterium schreibt sie eine Frage nach einem konkreten Beispiel aus der Vergangenheit.
Kriterien-Karte
| Kriterium | Frage | Skala |
|---|---|---|
| Mitarbeitende entwickeln | „Erzähl von einem Kollegen, den du eingearbeitet hast. Was hast du konkret getan?“ | 1 bis 5 mit beschriebenen Ankern |
| Konflikte klären | „Beschreibe einen Streit im Team, den du gelöst hast. Wie bist du vorgegangen?“ | 1 bis 5 mit beschriebenen Ankern |
| Prioritäten setzen | „Wann musstest du zwischen zwei dringenden Aufgaben wählen? Wie hast du entschieden?“ | 1 bis 5 mit beschriebenen Ankern |
| Technisches Verständnis | „Erkläre mir eine schwierige Störung so, dass ich sie verstehe.“ | 1 bis 5 mit beschriebenen Ankern |
Die Kriterien stehen in der Tabelle.
Arbeitsregel von T1Leaders. Kriterien und Fragen frei gewählt.
Aylin führt die Gespräche gemeinsam mit einer Kollegin aus der Personalabteilung. Beide bewerten jede Antwort zuerst allein und vergleichen erst danach. So beeinflussen sie sich nicht gegenseitig. Zusätzlich bittet Aylin alle drei Kandidaten um eine kurze Arbeitsprobe: ein Gespräch mit einem unzufriedenen Mitarbeiter im Rollenspiel. Am Ende fasst sie die Bewertungen mit einer Nutzwertanalyse zusammen.
Das Ergebnis überrascht sie. Tobias liegt beim technischen Verständnis vorn, Lea bei Entwicklung und Konflikten. Für eine Teamleitung wiegen diese Kriterien schwerer. Einen durchgespielten Fall zur Auswahl findest du unter Personalauswahl.
In Unternehmen mit Betriebsrat und in der Regel mehr als 20 wahlberechtigten Beschäftigten muss der Arbeitgeber den Betriebsrat vor jeder Einstellung, Eingruppierung, Umgruppierung und Versetzung unterrichten und seine Zustimmung einholen. Das regelt § 99 des Betriebsverfassungsgesetzes.
Wie entscheidest du über Beförderung und Trennung?
Befördern: Leistung und Potenzial trennen. Wer in der heutigen Rolle gut ist, ist nicht automatisch für die nächste geeignet. Tobias ist ein hervorragender Techniker. Ob er führen kann, zeigt seine bisherige Leistung kaum. Prüfe deshalb getrennt: Wie gut ist die Person heute? Welche Anzeichen gibt es für die Anforderungen der neuen Rolle? Aylin bietet Tobias nach der Entscheidung für Lea eine Fachlaufbahn als Senior-Techniker an. So bleibt seine Stärke im Team, und er hat eine Entwicklung vor sich.
Trennen: fair und klar. Eine Trennung ist eine besonders schwere Personalentscheidung. Sie verlangt eine gründliche Vorbereitung und ein klares Gespräch. Die Gründe sollten dokumentiert sein, und die Person sollte vorher Rückmeldung bekommen haben, wo das möglich ist. Wie du eine solche Entscheidung kommunizierst, erklärt Unpopuläre Entscheidungen. Plane das Gespräch kurz, nenne die Entscheidung in den ersten Sätzen und bleibe danach für Fragen ansprechbar. Kläre vorher, was das Team erfährt und wann.
Typische Fehler
Welche Verzerrungen sind je Schritt typisch?
- Einstellen, Ähnlichkeit: Bewerber, die dir ähneln, wirken kompetenter. Gegenmittel: Kriterien vorher festlegen.
- Einstellen, erster Eindruck: Die ersten Minuten prägen das Urteil. Gegenmittel: jede Antwort einzeln bewerten.
- Befördern, Leistung gleich Potenzial: Gute Fachleute werden zu Führungskräften befördert, ohne dass Führung geprüft wurde. Gegenmittel: Anforderungen der neuen Rolle getrennt prüfen.
- Trennen, Aufschieben: Eine nötige Trennung wird monatelang vertagt. Gegenmittel: Termin für die Entscheidung setzen.
- Alle Schritte, Bauchentscheidung allein: Eine Person entscheidet ohne zweite Meinung. Gegenmittel: zweite Person bewertet unabhängig.
Grenzen
Wo stößt die Kriterien-Karte an Grenzen?
- Sehr kleine Betriebe: Ohne Personalabteilung fehlt oft die zweite Person. Dann hilft eine externe Vertrauensperson.
- Neue Rollen: Wenn die Stelle neu ist, sind die Kriterien unsicher. Dann nach dem ersten halben Jahr prüfen.
- Arbeitsrecht: Gesetz und Betriebsvereinbarungen gehen jeder Arbeitsregel vor.
- Persönliche Nähe: Wer mit einem Kandidaten befreundet ist, sollte nicht allein bewerten.
- Organisationale Grenze: Wer pflegt die Kriterien? Ohne Zuständigkeit veralten Karten. Schutz im Prozess: Karte bei jeder Stellenausschreibung neu prüfen.
Gegenmittel
So triffst du deine nächste Personalentscheidung
- Kriterien vor dem ersten Gespräch festlegen.
- Je Kriterium eine Frage nach einem konkreten Beispiel formulieren.
- Allen Kandidaten dieselben Fragen stellen und jede Antwort einzeln bewerten.
- Eine zweite Person unabhängig bewerten lassen.
- Bei Trennungen vorab Betriebsrat und Rechtsrat einbinden.
Situationsfrage
In einem Autohaus soll der beste Verkäufer Verkaufsleiter werden. Begründung der Geschäftsführung: „Er hat seit drei Jahren die höchsten Umsätze.“ Was fehlt bei dieser Begründung?
- AEin Vergleich mit den Umsätzen anderer Autohäuser.
- BEine Prüfung, ob er die Anforderungen der Führungsrolle erfüllt, etwa Mitarbeitende entwickeln und Konflikte klären.
- CEine Gehaltserhöhung als Anerkennung.
Auflösung anzeigen
Antwort B. Hohe Umsätze zeigen Leistung im Verkauf. Für die Führungsrolle zählen andere Anforderungen, und diese wurden nicht geprüft. Antwort A vergleicht nur Verkaufsleistung. Antwort C betrifft die Belohnung und sagt nichts über die Eignung.
Häufige Fragen
Welches Auswahlverfahren ist am aussagekräftigsten?
In der Neuauswertung von Sackett und Kollegen aus dem Jahr 2022 lag das strukturierte Interview vorn. Mehrere Verfahren zu kombinieren gilt als gute Praxis.
Muss der Betriebsrat bei Einstellungen zustimmen?
In Unternehmen mit in der Regel mehr als 20 wahlberechtigten Beschäftigten ist er nach § 99 BetrVG zu unterrichten, und seine Zustimmung ist einzuholen.
Was ist bei einer Kündigung zu beachten?
Unter anderem die Anhörung des Betriebsrats nach § 102 BetrVG, Fristen und Kündigungsschutz. Hole fachlichen Rat ein.
Quellen
- Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M. und Lievens, F. (2022). Revisiting meta-analytic estimates of validity in personnel selection: Addressing systematic overcorrection for restriction of range. Journal of Applied Psychology, 107(11), 2040-2068. SMU Research Repository
- CIPD. Selection Methods, Factsheet. cipd.org
- Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG), § 99 Mitbestimmung bei personellen Einzelmaßnahmen. gesetze-im-internet.de
- Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG), § 102 Mitbestimmung bei Kündigungen. gesetze-im-internet.de
Vormerkliste
Neues zuerst erfahren
Trag dich ein, dann erfährst du zuerst, wenn es im Themenfeld „Führung und Team“ Neues gibt und wann das Training für Führungsteams buchbar ist. Wir schreiben nur, wenn es etwas Neues gibt.