Entscheidungen umsetzen: von der Wahl zur Wirkung

Warum versanden Entscheidungen in der Umsetzung?

Entscheidungen versanden oft aus drei Gründen. Niemand ist ausdrücklich verantwortlich. Der erste Schritt ist unklar oder liegt weit in der Zukunft. Und niemand schaut nach, ob die Entscheidung wirkt. Dann steht der Beschluss im Protokoll und hat keinen Besitzer.

Paul Nutt untersuchte 1999 356 Entscheidungen in Unternehmen und Behörden. Er maß den Erfolg daran, ob die Entscheidung zwei Jahre später noch umgesetzt war. Etwa die Hälfte scheiterte an diesem Maßstab. Häufig lag das am Vorgehen bei der Entscheidung selbst, etwa wenn Betroffene nicht einbezogen wurden.

Bei den Optikern fehlten alle drei. Die Geschäftsführung verschickte den Beschluss per Rundmail. Niemand war für die Umstellung der Filialen zuständig, und niemand prüfte nach drei Monaten, wie viele Sehtests mit Termin stattfanden.

Ein Bild aus dem Alltag: Eine Familie beschließt, dass ab sofort jeder sein Geschirr selbst in die Spülmaschine räumt. Ohne Erinnerung und ohne Nachfragen steht nach einer Woche wieder alles in der Spüle.

MerksatzEin Beschluss ohne Besitzer ist ein Wunsch.

Wie sieht eine gute Übergabe aus?

Eine gute Übergabe beantwortet fünf Fragen, bevor alle den Raum verlassen. Sie dauert etwa zehn Minuten und gehört an das Ende jedes Termins, in dem eine Entscheidung fällt.

Beispiel frei erfunden.

Bei Frage 2 gilt: Verantwortlich ist genau eine Person. Wer „das Team“ einträgt, hat niemanden eingetragen. Wenn viele Aufgaben zusammenkommen, hilft eine RACI-Matrix.

Auch Frage 4 verdient Aufmerksamkeit. Wer von einer Entscheidung nur aus einer Rundmail erfährt, versteht oft nicht, warum sie fällt. Ein kurzes persönliches Gespräch mit den Menschen, die die Entscheidung umsetzen müssen, kostet wenig Zeit und erhöht die Chance, dass sie ihren Alltag tatsächlich ändern.

MerksatzEine Person, ein erster Schritt, ein Datum.

Warum soll der erste Schritt in 48 Stunden passieren?

Der erste Schritt soll schnell passieren, weil der Schwung einer Entscheidung rasch nachlässt. Nach einer Woche haben oft schon andere Aufgaben die Aufmerksamkeit übernommen. Ein kleiner, konkreter Schritt in den ersten zwei Tagen macht die Entscheidung sichtbar.

Hilfreich ist es, den Schritt als Wenn-dann-Plan zu formulieren: „Wenn ich am Montag ins Büro komme, schalte ich zuerst die Software frei.“ Peter Gollwitzer und Paschal Sheeran fanden 2006 in einer Meta-Analyse über 94 Tests, dass solche Pläne die Umsetzung von Vorsätzen deutlich verbessern. Die Wirkung war mittel bis groß. Mehr dazu auf der Seite Entscheidungsregeln.

Die 48 Stunden sind eine Faustregel von T1Leaders. Dahinter steht ein einfacher Gedanke: Der erste Schritt muss so klein sein, dass die verantwortliche Person ihn ohne weitere Abstimmung erledigen kann.

• Wenn die Entscheidung umstritten bleibt: Wer nicht zustimmt und nicht gehört wurde, setzt oft nur halbherzig um. Ein offenes Wort hilft, siehe Disagree and Commit.
• Wenn die Verantwortung ohne Befugnis kommt: Wer verantwortlich ist, braucht auch Budget und Entscheidungsrecht.
• Wenn der Prüfpunkt ohne Folge bleibt: Ein Prüfpunkt, an dem nichts passiert, wird beim nächsten Mal leicht übersprungen.
• Wenn die Entscheidung falsch war: Eine Übergabe setzt auch schwache Entscheidungen konsequent um. Der Prüfpunkt ist deshalb auch eine Gelegenheit zur Korrektur, siehe Abbruchkriterien.
• Organisationale Grenze: der Beschluss als Ritual. In manchen Unternehmen fassen Sitzungen viele Beschlüsse und halten keinen davon nach. Die Beteiligten lernen, dass Beschlüsse unverbindlich sind. Schutz im Prozess: Jede Sitzung beginnt mit den offenen Beschlüssen der letzten Sitzung, und jede verantwortliche Person berichtet kurz.

1. Zehn Minuten am Ende des Termins reservieren für die Übergabe.
2. Die fünf Fragen beantworten und ins Protokoll schreiben.
3. Den ersten Schritt innerhalb von 48 Stunden erledigen, als Wenn-dann-Plan formuliert.
4. Betroffene persönlich informieren und erklären, warum die Entscheidung fiel. Bei Entscheidungen, die auf Widerstand stoßen, hilft die Seite Unpopuläre Entscheidungen treffen.
5. Den Prüfpunkt in den Kalender eintragen, mit einer messbaren Größe.

Nadine holt die Übergabe nach. Sie macht den Leiter des Filialbetriebs verantwortlich, er telefoniert mit allen neun Filialleitungen. Nach acht Wochen liegt der Anteil der Sehtests mit Termin bei 74 Prozent. Zwei Filialen bekommen Unterstützung bei der Planung, eine dritte darf zwei Stunden am Samstag ohne Termin anbieten. Wie du Entscheidungen im Termin selbst gut triffst, zeigt Entscheidungsmeetings.

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