Unsicherheit und Risiko · Vertiefung
Szenarioanalyse und Szenarioplanung: Anleitung mit Tool
Wie du für eine offene Zukunft mehrere plausible Bilder entwickelst und deine Optionen so prüfst, dass sie in mehr als einer Zukunft tragen.
In 43 Sekunden erklärt
Was im Video gesagt wird
Ein Plan. Eine Zukunft. Und wenn nicht?
Szenariotechnik: Mehrere Zukünfte durchdenken. Szenarien sind keine Prognosen.
Schritt 1 / 3: Zwei große Unsicherheiten. Aus allen Treibern: unsicher und wirkungsstark.
Schritt 2 / 3: Vier Welten aufspannen. Jede Ecke ein Szenario.
Schritt 3 / 3: Strategie gegen alle vier testen. Dazu Frühwarnzeichen festlegen.
Die Regel: Wähl, was in vielen Welten trägt. Bekannt von Shell seit den 1970ern.
Weiterlesen: Szenariotechnik: Planen für mehrere Zukünfte.
T1Leaders. Wissen für Entscheidungen mit Folgen.
Sabine führt ein Reisebusunternehmen in Niedersachsen mit 22 Bussen. In den nächsten drei Jahren muss sie acht Fahrzeuge ersetzen. Ein neuer Dieselbus ist deutlich günstiger als ein Elektrobus, aber niemand weiß, wie sich Kraftstoffpreise, Förderung und Vorgaben für Innenstädte entwickeln. Dazu kommt die Frage, ob Gruppenreisen weiter gefragt sind. Ihr Prokurist will eine Prognose kaufen. Sabine bezweifelt, dass eine einzige Zahl ihr hilft.
Beispiel frei erfunden.
Woher kommt die Szenarioanalyse?
Die Szenarioanalyse wurde in der Unternehmenspraxis vor allem durch Royal Dutch Shell bekannt. Pierre Wack beschrieb die Arbeit der Planungsabteilung dort 1985 in zwei Beiträgen für die Harvard Business Review. Sein Gedanke: Einfache Vorhersagen versagen gerade dann, wenn sich die Lage grundlegend ändert. Szenarien sollen deshalb verschiedene Welten beschreiben.
MerksatzEin Szenario beschreibt eine mögliche Welt. Die Analyse fragt, ob deine Entscheidung darin trägt.
Wie baust du Szenarien Schritt für Schritt?
Du brauchst fünf Schritte. Erstens legst du Frage und Zeithorizont fest. Zweitens sammelst du Treiber, die deine Lage beeinflussen. Drittens trennst du feste Entwicklungen von offenen. Viertens wählst du die zwei wichtigsten offenen Treiber und kombinierst sie. Fünftens beschreibst du jedes Szenario in wenigen Sätzen.
Sabine setzt sich mit ihrem Prokuristen und dem Werkstattleiter zusammen. Die Frage lautet: Welche Antriebe sollen die acht neuen Busse haben? Der Horizont: zehn Jahre, die Nutzungsdauer eines Busses. Als feste Entwicklung sehen alle drei, dass Vorgaben für Abgase eher strenger werden. Offen sind vor allem zwei Treiber: die Kosten für Strom im Vergleich zu Diesel und die Nachfrage nach Gruppenreisen.
Aus zwei Treibern mit je zwei Ausprägungen entstehen vier Szenarien. Das Team gibt ihnen Namen, damit man im Gespräch leicht auf sie verweisen kann.
| Nachfrage stabil | Nachfrage sinkt | |
|---|---|---|
| Strom günstiger als Diesel | „Grüne Hochsaison“ | „Leise Flaute“ |
| Diesel günstiger als Strom | „Alter Takt“ | „Teurer Rückzug“ |
Szenario-Raster des Beispiels, frei erfunden.
Ein Bild aus dem Alltag: Wer eine Gartenparty plant, überlegt, ob es regnet und wie viele Gäste kommen. Viele Gäste bei Regen verlangen etwas anderes als wenige Gäste bei Sonne. Zwei offene Größen ergeben vier Lagen.
MerksatzZwei offene Treiber, vier Szenarien. Mehr wird schnell unübersichtlich.
Wie prüfst du Optionen gegen die Szenarien?
Du schreibst jede Option in eine Zeile und jedes Szenario in eine Spalte. Dann bewertest du, wie gut die Option in jedem Szenario abschneidet. Gesucht ist eine Option, die in keinem Szenario scheitert. Dafür darf sie auf Glanzwerte in einzelnen Szenarien verzichten.
Vor der neuen Information (++ sehr gut, + gut, o mittel, − schlecht)
| Option | Grüne Hochsaison | Leise Flaute | Alter Takt | Teurer Rückzug |
|---|---|---|---|---|
| A: acht Dieselbusse | o | − | ++ | + |
| B: acht Elektrobusse | ++ | o | − | − |
| C: vier und vier, dazu Ladepunkt auf dem Hof | + | o | + | o |
Option C scheitert in keinem Szenario. Die Optionen A und B sind in je einem Szenario stark und in anderen schwach. Sabine neigt zu C.
Dann kommt eine neue Information. Die Stadt, in der Sabine die meisten Schulfahrten fährt, kündigt an, ab 2030 nur noch emissionsfreie Busse in die Innenstadt zu lassen. Diese Vorgabe gilt in allen vier Szenarien.
Nach der neuen Information
| Option | Grüne Hochsaison | Leise Flaute | Alter Takt | Teurer Rückzug |
|---|---|---|---|---|
| A: acht Dieselbusse | − | − | o | − |
| B: acht Elektrobusse | ++ | + | o | o |
| C: vier und vier, dazu Ladepunkt auf dem Hof | + | o | + | o |
Bewertungen frei gewählt zur Veranschaulichung.
Jetzt hat auch Option B kein Minus mehr und schneidet in zwei Szenarien besser ab als C. Sabine entscheidet sich für B. Die Zuschüsse wartet sie nicht ab: Die Vorgabe der Stadt hat die Lage stärker verändert als jede Förderung.
Szenarien eignen sich besonders für langfristige Fragen. Wie solche Entscheidungen in Unternehmen ablaufen, zeigt Strategische Entscheidungen. Wenn sich Wahrscheinlichkeiten doch schätzen lassen, kannst du die Szenarien mit einem Entscheidungsbaum weiterrechnen. Zwei ausführliche Beispiele zeigen die Fälle Markteintritt bei unklarer Nachfrage und Lieferantenausfall.
MerksatzGesucht ist die Option, die in keinem Szenario scheitert. Neue Information kann diese Option verschieben.
Grenzen
Wo stößt die Szenarioanalyse an Grenzen?
- Das Undenkbare fehlt: Szenarien entstehen aus dem, was das Team sich vorstellen kann. Ereignisse außerhalb dieser Vorstellung bleiben unsichtbar. Mehr dazu auf der Seite Schwarze Schwäne.
- Lieblingsszenario: Oft wird ein Szenario heimlich zum Plan, meist das angenehmste. Dann ist die Analyse wieder eine Prognose.
- Zu viele Szenarien: Wer sechs oder acht Szenarien baut, verliert den Überblick und prüft keine Option mehr gründlich.
- Bewertungen nach Gefühl: Die Plus- und Minuszeichen sind Einschätzungen. Schreib dazu, worauf sie beruhen.
- Organisationale Grenze: Szenarien ohne Folgen. In manchen Unternehmen entstehen schöne Szenarien, die niemand für eine Entscheidung nutzt. Schutz im Prozess: Jede Szenarioarbeit endet mit einer Entscheidung oder mit Warnzeichen, die festlegen, wann sie neu geprüft wird.
Gegenmittel
So führst du eine Szenarioanalyse durch
- Frage und Zeithorizont festlegen: Worüber entscheidest du, und wie weit reichen die Folgen?
- Treiber sammeln und trennen: Was kommt ohnehin, was ist offen?
- Zwei offene Treiber wählen und zu vier Szenarien kombinieren. Jedes Szenario bekommt einen Namen.
- Optionen gegen Szenarien prüfen und die Option suchen, die in keinem Szenario scheitert.
- Warnzeichen festlegen: Woran merkst du, dass ein bestimmtes Szenario eintritt, und was tust du dann?
Übung
Mini-Experiment am eigenen Fall
Eine Bäckereikette mit zwölf Filialen überlegt, ob sie in eine eigene Lieferflotte investiert. Offen sind zwei Treiber: ob Lieferungen an Büros zunehmen und ob die Personalkosten für Fahrer stark steigen. Welche Option trägt in den meisten Szenarien?
- AZehn eigene Lieferwagen mit fest angestellten Fahrern kaufen.
- BMit einem Lieferdienst beginnen und zwei eigene Fahrzeuge testen, mit der Option auf mehr.
- CGanz auf Lieferungen verzichten.
Auflösung anzeigen
Antwort B. Bei steigender Nachfrage lässt sich ausbauen, bei sinkender Nachfrage oder hohen Personalkosten bleibt der Schaden klein. Antwort A ist nur im Szenario „mehr Nachfrage, moderate Kosten“ stark. Antwort C verschenkt die Chance in den günstigen Szenarien.
Häufige Fragen
Was ist der Unterschied zwischen Szenarioanalyse und Prognose?
Eine Prognose sagt, was vermutlich eintritt. Eine Szenarioanalyse beschreibt mehrere mögliche Zukünfte, ohne eine davon vorherzusagen, und prüft, welche Entscheidung in mehreren davon trägt.
Wie viele Szenarien sollte man entwickeln?
In der Praxis haben sich drei bis vier Szenarien bewährt. Mit zwei offenen Treibern ergeben sich vier Szenarien, was gut zu überblicken ist.
Was ist das Szenario-Trichter-Modell?
Ein Bild, in dem sich die möglichen Zukünfte mit wachsendem Zeitabstand weiter öffnen, wie ein Trichter. Je weiter du in die Zukunft blickst, desto breiter wird die Spanne.
Quellen
- Wack, P. (1985). Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, September-Oktober 1985.
- Wack, P. (1985). Scenarios: shooting the rapids. Harvard Business Review, November-Dezember 1985.
- Schoemaker, P. J. H. (1995). Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan Management Review. MIT Sloan Management Review
- Würdigung von Pierre Wack: A perceptive and persistent pioneer. Journal of Management Development (2001). Emerald
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