Denkfehler im Management

Woran erkennst du Denkfehler in Managemententscheidungen?

Du erkennst sie an typischen Sätzen und Abläufen. Eine Entscheidung steht gefühlt fest, bevor die Zahlen da sind. Es gibt nur eine Option. Die Zahlen stammen von denen, die das Projekt wollen. Und niemand widerspricht.

Ein Bild aus dem Alltag: Wer ein Haus kaufen will und sich in das Objekt verliebt hat, findet für jeden Mangel eine Erklärung. Der feuchte Keller ist „ein Wochenendprojekt“, die alte Heizung „hält bestimmt noch“.

In der Sitzung bei Claudia zeigen sich mehrere Muster gleichzeitig. Das Team hat sich in den Deal verliebt. Die frühere erfolgreiche Übernahme dient als Beweis, obwohl sie unter anderen Bedingungen stattfand. Die Synergiezahl stammt aus einem einzigen Gutachten. Und ein halbes Jahr Arbeit macht es schwer, jetzt noch „nein“ zu sagen. Wie diese Fehler einzeln funktionieren, erklärt die Seite Denkfehler und kognitive Verzerrungen.

MerksatzJe mehr Arbeit, Geld und Stolz in einer Vorlage stecken, desto genauer musst du sie prüfen.

Welche Denkfehler treten bei welcher Entscheidung auf?

Jede Art von Managemententscheidung hat ihre typischen Fallen. Bei Übernahmen spielen oft Selbstüberschätzung und das Festhalten an bereits investierter Arbeit eine Rolle. Bei Personal wirkt der erste Eindruck, bei Projekten der zu optimistische Zeitplan.

Die Zuordnung ist ein Arbeitsmodell von T1Leaders. Sie stützt sich auf die Prüffragen von Kahneman, Lovallo und Sibony (2011) und die verlinkten Detailseiten. Eine empirische Häufigkeitsmessung je Entscheidungsart liegt ihr nicht zugrunde.

Bei der Übernahme ist die Prüffrage nach vergleichbaren Fällen besonders wichtig. Wer sich auf die eigene Erfahrung und ein Gutachten stützt, schätzt meist von innen. Der Blick auf die Erfolgsquote ähnlicher Deals in der Branche kommt von außen und ist oft ernüchternd. Wie zu enge Prognosen entstehen, zeigt die Seite Overconfidence Bias.

MerksatzFrage bei jeder großen Entscheidung zuerst nach den Vergleichsfällen, dann nach dem eigenen Plan.

Warum zählt der Prozess mehr als die Analyse?

Der Prozess zählt mehr, weil auch eine gute Analyse wenig nützt, wenn ihre Ergebnisse im Ablauf untergehen. Wer Einwände nicht hört, Alternativen nicht prüft und Annahmen nicht offenlegt, entscheidet schlecht, auch mit guten Zahlen.

Lovallo und Sibony werteten 2010 für McKinsey 1.048 größere Unternehmensentscheidungen der vorangegangenen fünf Jahre aus. Sie verglichen, wie gründlich analysiert wurde und wie gut der Entscheidungsprozess war, etwa ob Unsicherheiten offen diskutiert und Gegenpositionen gehört wurden. Der Prozess erklärte den Erfolg der Entscheidungen etwa sechsmal so stark wie die Analyse (Lovallo und Sibony, 2010).

Organisationale Grenze: die Prüffragen als Abhakliste. Werden die zwölf Fragen nur in eine Vorlage kopiert und mit „erledigt“ beantwortet, schützen sie vor nichts. Sie werden zur Absicherung für den Fall, dass es schiefgeht. Schutz im Prozess: Die Fragen stellt eine Person, die das Projekt nicht beantragt hat, mündlich in der Sitzung. Die Antworten stehen im Protokoll, offene Punkte bekommen eine Frist.

Welche Prüffragen helfen vor großen Entscheidungen?

Daniel Kahneman, Dan Lovallo und Olivier Sibony schlugen 2011 zwölf Prüffragen für große Entscheidungen vor. Sie richten sich an die Person, die entscheidet. Mit ihnen prüft sie die Vorlage, die das Team geschrieben hat.

Die Fragen gliedern sich in drei Gruppen. Drei Fragen stellt sich die Person, die entscheidet, selbst, etwa ob das Team eigene Interessen verfolgt oder sich in den Vorschlag verliebt hat. Sechs Fragen richtet sie an das Team, etwa ob echte Alternativen geprüft wurden und woher die Zahlen stammen. Drei Fragen prüfen den Vorschlag selbst, etwa ob der Basisfall zu optimistisch und der schlechteste Fall schlecht genug ist (Kahneman, Lovallo und Sibony, 2011).

Die Checkliste vor dem Start eines Flugzeugs ergänzt die Erfahrung der Pilotin. Sie sorgt dafür, dass auch an einem hektischen Tag nichts Wichtiges vergessen wird.

Für Claudia sind drei der zwölf Fragen besonders wichtig: Gab es abweichende Meinungen? Hängt das Team an der bereits investierten Arbeit? Und ist der schlechteste Fall schlecht genug, etwa wenn wichtige Kunden des Wettbewerbers nach der Übernahme abwandern?

MerksatzPrüffragen wirken, wenn sie gestellt werden, bevor die Entscheidung gefühlt feststeht.

1. Trenne Vorlage und Entscheidung. Wer das Projekt beantragt, schreibt die Vorlage. Wer entscheidet, stellt die Prüffragen.
2. Verlange mindestens zwei Optionen. Eine einzige Option lädt zum Abnicken ein.
3. Hole Vergleichsfälle ein. Für jede große Zahl gehört eine Außensicht in die Vorlage.
4. Lege Abbruchkriterien und einen Prüftermin fest. So bleibt die Entscheidung auch nach dem Start korrigierbar. Den Aufbau einer guten Vorlage zeigt die Seite Eine Entscheidungsvorlage schreiben.

Häufige Fragen