FOR-DEC: Entscheiden wie im Cockpit, mit Checkkarte

Woher kommt FOR-DEC?

FOR-DEC stammt aus der Luftfahrt. Hans-Jürgen Hörmann vom Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt stellte das Modell 1994 auf einer Fachkonferenz in Dublin vor. Es diente als Rahmen, um Linienpiloten in Kursen zu Crew Resource Management das Urteilen und Entscheiden beizubringen. Das Modell sollte einfach sein, damit es sich in einer angespannten Lage abrufen lässt.

Für den Transfer zählt: FOR-DEC wurde für eine Umgebung mit klaren Rollen, geübten Abläufen und Checklisten entwickelt. In einem Unternehmen fehlt das oft. Das Schema kann trotzdem helfen, weil es eine gemeinsame Sprache für eine angespannte Lage bietet.

Was bedeuten die sechs Schritte?

Die sechs Schritte führen von der Lage zur Wirkung. Die ersten drei ordnen das Denken, die letzten drei das Handeln. Zwischen beiden Hälften steht der Bindestrich. Auf dieser Seite dient er als Erinnerung an eine kurze Frage: Haben wir etwas übersehen?

Leitfragen, typische Fehler und die Deutung des Bindestrichs als Prüfmoment stammen von T1Leaders.

In unsicheren Lagen trägt der letzte Schritt besonders viel. Die Überprüfung führt bei Bedarf zurück zu den Fakten. So wird aus dem Schema ein Kreislauf: Wenn sich die Lage ändert, beginnt der Durchlauf von vorn.

Ein Bild aus dem Alltag: Wer auf der Autobahn einen Platten hat, geht ähnlich vor. Zuerst die Lage: Wo stehe ich, wie gefährlich ist es? Dann die Möglichkeiten: Reserverad, Pannendienst, langsam zur nächsten Ausfahrt. Danach abwägen, entscheiden, handeln und prüfen, ob es funktioniert.

Wie sieht FOR-DEC in einem Unternehmen aus?

Im Unternehmen hilft FOR-DEC vor allem bei Störungen, die schnell eine Entscheidung verlangen, aber nicht in Sekunden. Murats Lage in der Molkerei ist ein gutes Beispiel. Er hat etwa eine Stunde, bevor die Temperatur kritisch wird.

Ablauf frei erfunden.

Murats erster Impuls war, alles in den Lkw zu laden. Bei den Fakten stellt er fest, dass der Handel am Freitagabend nichts mehr annimmt. Ohne diesen Schritt hätte er 40 Paletten in einem Lkw stehen gehabt, der ebenfalls nicht für eine Nacht Kühlung ausgelegt ist.

Bei den Optionen hilft ein Trick: mindestens eine Option suchen, die zuerst unbequem wirkt. Das Kühlfahrzeug kostet Geld und kommt erst in 45 Minuten. Im Abwägen zeigt sich, dass es zusammen mit dem zweiten Lager die passende Lösung ist.

Wie du das Zeitbudget für solche Schritte aufteilst, erfährst du unter Entscheiden unter Zeitdruck.

MerksatzDer Fakten-Schritt schützt davor, auf eine falsche Annahme hin zu handeln.

• Zu langsam für Sekunden: Wenn nur Sekunden bleiben, etwa bei einer akuten Gefahr für Menschen, gelten eingeübte Notfallverfahren. FOR-DEC kommt danach zum Zug.
• Keine Checklisten im Hintergrund: Im Cockpit gibt es für viele Störungen fertige Verfahren. Im Unternehmen fehlen sie oft. Dann muss das Team die Optionen erst erfinden.
• Unklare Rollen: FOR-DEC setzt voraus, dass klar ist, wer entscheidet. In vielen Organisationen ist das in einer Störung offen.
• Scheinsicherheit: Wer die sechs Schritte abhakt, fühlt sich gründlich. Mit falschen Fakten führt auch das vollständige Schema zu einer schlechten Entscheidung.
• Organisationale Grenze: Schema ohne Übung. In der Luftfahrt wird FOR-DEC regelmäßig geübt. Ein Schema, das nur im Handbuch steht, gerät unter Druck leicht in Vergessenheit. Schutz im Prozess: einmal im Quartal eine kurze Übung an einem realistischen Fall.

Was sich aus Hochrisikobereichen übertragen lässt, klärt Was sich übertragen lässt. Wie Teams im Cockpit zusammenarbeiten, erklärt Crew Resource Management.

1. Karte bereitlegen: die Checkkarte ausdrucken und dort ablegen, wo Störungen gemeldet werden.
2. Fakten von Vermutungen trennen: zwei Spalten, „wissen wir“ und „vermuten wir“.
3. Mindestens drei Optionen sammeln, davon eine unbequeme.
4. Entscheidung mit Namen versehen: Wer entscheidet, und bis wann?
5. Überprüfung terminieren: Wann schaust du nach, ob die Entscheidung wirkt?

Checkkarte von T1Leaders.

Häufige Fragen