Risikoeinstellung: Risikoscheu, Risikofreude und ihre Folgen

Wie zeigt sich Risikoeinstellung in Zahlen?

Am Sicherheitsäquivalent: Es zeigt, welchen sicheren Betrag eine Person gegen eine Chance tauschen würde. Der Erwartungswert ist dabei nur der Bezugspunkt. Wie du ihn berechnest, steht auf der Seite Erwartungswert und Wahrscheinlichkeiten.

Ein einfaches Beispiel: Eine Münze entscheidet über 100 Euro oder nichts, der Erwartungswert liegt bei 50 Euro. Wer schon für sichere 40 Euro tauscht, hat ein Sicherheitsäquivalent von 40 Euro. Die Risikoprämie beträgt 10 Euro.

Ist die Risikoprämie positiv, ist die Person risikoscheu. Ist sie null, ist sie risikoneutral. Ist sie negativ, ist sie risikofreudig: Sie will mehr als den Erwartungswert, bevor sie auf die Chance verzichtet.

Die Spalte rechts verweist auf die Entscheidungstheorie. Dort wird Risikoeinstellung über die Krümmung einer Nutzenfunktion erfasst. Wie diese Modelle entstanden sind, zeigt Entscheidungstheorie verständlich erklärt.

Was sagt die Entscheidungstheorie zur Risikoeinstellung?

In der normativen Entscheidungstheorie steckt die Risikoeinstellung in der Nutzenfunktion. Bewertet wird der erwartete Nutzen einer Option, nicht ihr erwarteter Geldbetrag. Im deutschsprachigen Lehrbuch von Laux, Gillenkirch und Schenk-Mathes heißt dieser Ansatz Bernoulli-Prinzip (11. Auflage 2025, Kapitel 5).

Die Idee geht auf Daniel Bernoulli zurück, der 1738 Geld einen abnehmenden Grenznutzen zuschrieb. Die Stanford Encyclopedia of Philosophy schildert sein Beispiel eines Reichen. Er würde für ein Los mit 50 Prozent Chance auf 20.000 Dukaten 9.000 Dukaten zahlen.

John W. Pratt verband 1964 in der Econometrica ein Maß für Risikoaversion mit der Risikoprämie für ein beliebiges Risiko. Daraus stammt die heute übliche Kennzahl für die Krümmung der Nutzenfunktion, oft Arrow-Pratt-Maß genannt.

Was die Nutzenfunktion nicht abbildet

Im Erwartungsnutzenmodell kann sich Risikoeinstellung nur über die Krümmung der Nutzenfunktion ausdrücken. Lara Buchak ergänzt deshalb 2013 einen eigenen Parameter für die Haltung zum Risiko. So lassen sich Präferenzen abbilden, die das klassische Modell nicht darstellen kann, etwa im Allais-Beispiel.

Die Prospect Theory beschreibt dagegen, wie Menschen tatsächlich wählen. Sie bewertet Ergebnisse relativ zu einem Bezugspunkt und gewichtet Verluste stärker. Dieser Teil liegt auf der Seite Verlustaversion.

MerksatzRisikoeinstellung betrifft die Streuung. Verlustaversion betrifft die Lage relativ zu einem Bezugspunkt. Beides kann gleichzeitig wirken.

Lässt sich Risikoeinstellung zuverlässig messen?

Nur mit Vorbehalt: Selbstauskünfte sind recht stabil, Verhaltensaufgaben mit Geldeinsatz deutlich weniger. Die Forschung kennt zwei Messtraditionen. Bei der einen berichten Personen selbst über ihre Risikobereitschaft, bei der anderen wird sie aus Entscheidungen erschlossen (Mata und Kollegen 2018).

Eine große Studie dazu stammt von Renato Frey, Andreas Pedroni, Rui Mata, Jörg Rieskamp und Ralph Hertwig. Sie testeten 1.507 junge Erwachsene in Basel und Berlin mit 39 Maßen. Darunter waren Selbstauskünfte, meist mit Geld belohnte Verhaltensaufgaben wie Lotterien und Angaben zu tatsächlichem Risikoverhalten wie Rauchen.

Aus den Selbstauskünften ergab sich ein allgemeiner Risikofaktor. Insgesamt erklärte das Modell 31 Prozent der Varianz, davon entfielen 61 Prozent auf diesen Faktor. Nach sechs Monaten lag seine Wiederholungszuverlässigkeit bei 0,85, gemessen an 109 Personen.

Die Verhaltensaufgaben schnitten schwach ab. Ihre Wiederholungszuverlässigkeit lag im Mittel bei 0,46. Mit den Selbstauskünften korrelierten sie im Mittel nur mit 0,06.

Pedroni und Kollegen verglichen bei ebenfalls 1.507 Teilnehmern sechs Messmethoden. Die geschätzten Risikopräferenzen passten nicht zusammen, auch nicht als Rangfolge. Die Autoren vermuten, dass Präferenzen beim Abfragen teilweise erst entstehen.

Für den Alltag heißt das: Ein einzelner Test liefert keine feste Kennzahl. Mehrere Fragen aus dem echten Geschäftskontext sagen mehr als eine Lotteriefrage im Workshop.

Ist Risikoeinstellung in allen Bereichen gleich?

Nein: Viele Menschen sind in einem Bereich wagemutig und in einem anderen vorsichtig. Elke Weber, Ann-Renée Blais und Nancy Betz entwickelten 2002 die DOSPERT-Skala. Sie fragt Risikobereitschaft in fünf Bereichen ab: Finanzen, Gesundheit und Sicherheit, Freizeit, Ethik und Soziales.

In ihrer Stichprobe amerikanischer Student schwankte die Risikobereitschaft stark zwischen den Bereichen. Die Autoren erklären die Unterschiede vor allem mit unterschiedlich wahrgenommenem Nutzen und Risiko. Unterschiede in der Haltung zum Risiko selbst halten sie für weniger bedeutsam.

Eine große deutsche Befragung bestätigt beide Seiten. Thomas Dohmen und Kollegen werteten 2005 das Sozio-oekonomische Panel mit 22.019 Personen aus.

Eine allgemeine Frage auf einer Skala von 0 bis 10 sagte Verhalten in allen untersuchten Bereichen vorher. Innerhalb eines Bereichs war meist die passende Bereichsfrage die beste.

Der zweite Befund ist für Gremien besonders nützlich. Wenn zwei Personen eine Option unterschiedlich bewerten, liegt das oft an der Einschätzung des Risikos. Wie Gefühle diese Einschätzung färben, beschreibt Emotionen und Risikowahrnehmung.

Was bedeutet Risikoeinstellung für Führung?

Unterschiedliche Risikoeinstellungen im Team sind normal. Zum Problem werden sie, wenn sie unausgesprochen als Sachargument auftreten. Dann streitet ein Gremium über Zahlen, obwohl es eigentlich über Haltungen streitet.

Der zweite Hebel liegt beim Unternehmen. COSO definiert den Risikoappetit als das Maß an Risiko, das eine Organisation im Streben nach Wert insgesamt einzugehen bereit ist. Das Papier von Rittenberg und Martens (2012) nennt vier Einflussgrößen: Risikoprofil, Risikotragfähigkeit, Risikotoleranz und Risikokultur.

COSO beschreibt drei Wege, den Risikoappetit festzuhalten: als allgemeine Aussage, je Zielkategorie oder je Risikokategorie. Ohne eine solche Vorgabe entscheidet im Einzelfall leicht die Haltung der lautesten Person (Einschätzung von T1Leaders).

Anreize verschieben Risikoeinstellungen zusätzlich. Wer am Umsatz beteiligt ist und keinen Verlust trägt, verhält sich anders als jemand, der für Liquidität haftet. Mehr dazu unter Anreize und Entscheidungen.

Praxisbeispiel: Großauftrag oder Rahmenvertrag?

Das Abfragen der Sicherheitsäquivalente hat den Streit entschärft, und eine Verlustgrenze hat ihn entschieden. Katrin Albers wählt den Großauftrag mit gedeckelter Vertragsstrafe.

Ausgangslage. Der Rahmenvertrag bringt sicher 250.000 Euro Deckungsbeitrag. Der Großauftrag bringt 900.000 Euro, wenn der Termin hält. Reißt er, frisst die Vertragsstrafe den Gewinn auf, und es bleiben 300.000 Euro Verlust.

Die Runde schätzt die Chance auf einen termingerechten Abschluss auf 60 Prozent. Der Erwartungswert liegt damit bei 420.000 Euro. Auf dem Papier schlägt der Großauftrag den Rahmenvertrag deutlich.

Sicherheitsäquivalente abfragen. Katrin stellt jeder Person dieselbe Frage: Ab welchem sicheren Betrag würdest du auf den Großauftrag verzichten? Alle schreiben ihre Zahl verdeckt auf.

Alle drei sind risikoscheu, nur unterschiedlich stark. Offen ist damit nur noch, welche Haltung für das Unternehmen gelten soll.

Risikoappetit anlegen. Die Gesellschafter haben festgelegt, dass kein Einzelauftrag mehr als 200.000 Euro Verlust bringen darf. Der Großauftrag in seiner Form reißt diese Grenze. Die Finanzleiterin hatte also einen Punkt, den der Erwartungswert verdeckt.

Option umbauen. Der Vertrieb verhandelt die Vertragsstrafe auf eine Obergrenze und gibt dafür 80.000 Euro im Preis nach. Jetzt stehen 820.000 Euro Gewinn gegen 150.000 Euro Verlust. Der Erwartungswert steigt auf 432.000 Euro, der schlimmste Fall liegt innerhalb der Grenze.

Zur Probe rechnet die Finanzleiterin mit einer exponentiellen Nutzenfunktion. Ihr Parameter, die Risikotoleranz, steht für die Stärke der Krümmung: je kleiner, desto risikoscheuer (Rechenansatz als Ergänzung von T1Leaders).

Die Deckelung hebt das Sicherheitsäquivalent bei allen drei Krümmungen an. Bei mittlerer Risikoscheu kippt die Wahl dadurch zum Großauftrag. Nur bei sehr starker Risikoscheu bleibt der Rahmenvertrag vorn.

Was die Rechnung offenlässt: Die 60 Prozent sind eine Schätzung der Runde. Liegen dafür keine Erfahrungswerte vor, hilft der Blick auf Risiko oder Unsicherheit. Die Wahl der Risikotoleranz ist selbst eine Haltungsfrage, die die Gesellschafter beantworten müssen.

• Haltung als Rechnung tarnen. Wer sagt „Das ist zu riskant“, beschreibt oft seine Risikoprämie. Frag nach dem Sicherheitsäquivalent, dann wird die Haltung sichtbar.
• Einen Test für die Wahrheit halten. Verhaltensaufgaben sind nach sechs Monaten nur mäßig stabil und passen kaum zu Selbstauskünften (Frey et al. 2017). Ein Workshop-Ergebnis taugt nicht als Etikett für eine Person.
• Von einem Bereich auf den anderen schließen. Privater Wagemut sagt wenig über Mut bei Investitionen (Weber, Blais, Betz 2002).
• Risikoeinstellung mit Risikoeinschätzung verwechseln. Oft schätzen zwei Personen die Wahrscheinlichkeit verschieden ein. Klär die Einschätzung, bevor du über Haltungen sprichst.
• Persönliche statt unternehmerischer Haltung entscheiden lassen. Eine Führungskraft, die ihren Posten riskiert, ist oft vorsichtiger, als es das Unternehmen sein müsste. Den Mechanismus beschreibt die Seite defensive Entscheidungen.

• Kein fester Wert pro Person. Messergebnisse hängen von der Methode ab (Pedroni et al. 2017).
• Unsicherheit statt Risiko. Sicherheitsäquivalente setzen geschätzte Wahrscheinlichkeiten voraus. Sind die Wahrscheinlichkeiten unbekannt, wird die Rechnung zur Scheingenauigkeit.
• Schmale Studienbasis für Führung. Die zitierten Studien untersuchen Studenten und die Allgemeinbevölkerung. Belastbare Zahlen zu Führungsgremien fehlen.

1. Erwartungswert und schlimmsten Fall rechnen, bevor jemand eine Meinung äußert.
2. Sicherheitsäquivalente verdeckt abfragen: Ab welchem sicheren Betrag würdest du auf die Option verzichten?
3. Einschätzung und Haltung trennen: Prüf zuerst, ob alle mit derselben Wahrscheinlichkeit rechnen.
4. Risikoappetit des Unternehmens anlegen: Verlustgrenze je Entscheidung und je Risikokategorie, festgelegt von denen, die den Verlust tragen.
5. Optionen umbauen statt nur wählen: Deckel, Stufen und Ausstiege verändern die Verteilung. Hilfe dazu gibt die asymmetrische Chancen-Risiko-Bewertung.

Häufige Fragen