Anreize und Entscheidungen: wie Ziele und Boni Verhalten lenken

Warum entscheiden Mitarbeiter anders, als du willst?

Weil Delegation immer zwei Parteien mit unterschiedlichem Wissen und unterschiedlichen Interessen verbindet. Michael C. Jensen und William H. Meckling verbanden 1976 im Journal of Financial Economics Agency-Theorie, Eigentumsrechte und Finanzierungstheorie. Sie definierten dort Agency-Kosten und bezogen sie auf die Trennung von Eigentum und Kontrolle.

Die Agency-Beziehung ist bei ihnen ein Vertrag: Ein Prinzipal beauftragt einen Agenten und überträgt ihm Entscheidungsbefugnis. Weil die Interessen auseinanderlaufen können, entstehen Kosten: für Kontrolle durch den Prinzipal, für Absicherung durch den Agenten und ein Restverlust, der trotz beidem bleibt.

Der Kern ist Informationsasymmetrie. Katrin sieht den Abschluss, die Verhandlung dahinter sieht sie nicht. Ob ein Rabatt nötig war, weiß nur der Außendienstler.

Daraus folgt Moral Hazard, das Risiko verdeckten Handelns. Die Königlich Schwedische Akademie der Wissenschaften erklärt es 2016 an der Versicherung: Volle Absicherung lädt zu Sorglosigkeit ein. Im Betrieb heißt das: Wer die Folgen einer Entscheidung nicht trägt, wägt sie anders ab.

Helmut Laux und Felix Liermann nennen im Untertitel ihres Lehrbuchs „Die Steuerung von Entscheidungen“ ein Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre. In seinem Buch „Unternehmensrechnung, Anreiz und Kontrolle“ heißt ein Kapitel „Anreiz und Kontrolle als Instrumente der Entscheidungssteuerung“.

Wie du Entscheidungen bewusst abgibst und den Rahmen festlegst, beschreibt Entscheidungen delegieren. Wie Akteure ihre Züge am erwarteten Verhalten anderer ausrichten, erklärt die Spieltheorie.

Was passiert, wenn du A belohnst und auf B hoffst?

Du bekommst A. So lässt sich der Aufsatz zusammenfassen, den Steven Kerr 1975 im Academy of Management Journal veröffentlichte. Sein Titel fasst die These zusammen: „On the folly of rewarding A, while hoping for B“.

Ein Beispiel stammt aus der Schadensabteilung einer Versicherung. Gehaltserhöhungen hingen an der Leistung, entfielen aber bei drei oder mehr Fehlzeiten oder Verspätungen in sechs Monaten. Kerrs Fazit: Die Firma hoffte auf Leistung, belohnte Anwesenheit und bekam Anwesenheit.

In der aktualisierten Fassung von 1995 stellt Kerr typische Paare aus Unternehmen gegenüber:

Das dritte Paar führt direkt zu defensiven Entscheidungen. Wer für gute Nachrichten belohnt wird, meldet Probleme spät.

Als Ursachen nennt Kerr vier Muster:

• Fixierung auf ein „objektives“ Kriterium. Zählbare Maßstäbe verdrängen außerhalb vorhersehbarer Bereiche das eigentliche Ziel.
• Überbetonung sichtbaren Verhaltens. Belohnt wird, was leicht zu beobachten ist.
• Heuchelei. Manche Belohnende wollen insgeheim genau das Verhalten, das sie belohnen.
• Moral oder Gleichbehandlung vor Wirkung. Andere Werte überlagern ein System, das auf Ergebnisse zielt.

Warum leiden die Aufgaben, die niemand misst?

Weil Zeit und Kraft begrenzt sind und zum Bonus fließen. Bengt Holmström und Paul Milgrom haben das 1991 als Multitasking-Problem formalisiert. Die meisten Stellen bestehen aus mehreren Aufgaben, und nur manche lassen sich gut messen.

Die Schwedische Akademie der Wissenschaften, die Holmström 2016 zusammen mit Oliver Hart auszeichnete, nennt das Beispiel einer Lehrkraft. Hängt ihr Gehalt an Testergebnissen, verwendet sie zu wenig Zeit auf schwer messbare Fähigkeiten wie Kreativität und selbstständiges Denken. Ein festes Gehalt würde den Aufwand ausgewogener verteilen.

Daraus folgt ein unbequemer Befund: Wenn wichtige Aufgaben schwer zu messen sind, können schwache Gesamtanreize besser sein als starke. Holmström selbst fasste es so zusammen: Bei Anreizen gehe es um mehr als Bezahlung, es gehe auch um die Gestaltung der Arbeit.

Ein zweiter Befund betrifft das Risiko. In Branchen mit hohem Risiko sollte die Vergütung nach der Akademie eher zum Festgehalt neigen. Das Ergebnis hängt dort stärker vom Zufall ab.

Bei Katrin ist der Wartungsvertrag die ungemessene Aufgabe. Er bringt wenig Umsatz im Abschluss, aber Bindung und planbare Erträge. Die Provision auf Umsatz macht ihn für den Außendienst unattraktiv.

Wenn die Kennzahl selbst kippt

Donald T. Campbell formulierte die Warnung 1979 in Evaluation and Program Planning. Je stärker eine quantitative Kennzahl für Entscheidungen genutzt wird, desto stärker gerät sie unter Verzerrungsdruck. Sie verfälscht dann die Prozesse, die sie überwachen soll.

Campbells Beispiel sind Leistungstests in Schulen. Unter normalem Unterricht sind sie brauchbare Indikatoren. Werden die Testergebnisse zum Ziel des Unterrichts, verlieren sie diesen Wert.

Der Ökonom Charles Goodhart schrieb 1975 über britische Geldpolitik: Jede beobachtete statistische Regelmäßigkeit neige zum Zusammenbruch, sobald sie zur Steuerung genutzt wird. Die bekannte Kurzform „Wenn ein Maß zum Ziel wird, hört es auf, ein gutes Maß zu sein“ findet sich 1997 bei der Anthropologin Marilyn Strathern. Sie bezieht sich dabei auf Keith Hoskin.

Wie Maßnahmen Gegenreaktionen auslösen und warum die bekannte Kobra-Geschichte als Anekdote gilt, behandelt Second-Order Thinking.

Verdrängt Geld die eigene Motivation?

Manchmal ja, manchmal stärkt es sie, und oft wirken beide nebeneinander.

Ein Feldexperiment dazu stammt von Uri Gneezy und Aldo Rustichini. In zehn privaten Kindertagesstätten in Haifa führten sie 1998 in sechs Einrichtungen eine Strafgebühr für zu spät kommende Eltern ein. Die Gebühr betrug 10 Schekel pro Kind für eine Verspätung ab zehn Minuten.

Die Zahl der Verspätungen stieg und pendelte sich auf fast dem doppelten Ausgangsniveau ein. Nach Abschaffung der Gebühr blieb sie hoch. Der Titel der Studie fasst die Deutung zusammen: Eine Strafe ist ein Preis.

Bruno S. Frey und Reto Jegen werteten 2001 Labor- und Feldstudien aus Psychologie und Ökonomie aus. Sie fanden Belege für Verdrängung und für das Gegenteil, eine Stärkung der eigenen Motivation. In einzelnen Fällen kann die Verdrängung den üblichen Preiseffekt sogar übertreffen.

Ein differenzierteres Bild liefert die Metaanalyse von Cerasoli, Nicklin und Ford (2014): Eigene Motivation und äußere Anreize sagten Leistung gemeinsam vorher. Anreize hingen stärker mit der Menge zusammen, eigene Motivation stärker mit der Qualität. Bei direkt leistungsabhängigen Anreizen war eigene Motivation für die Leistung weniger wichtig.

Praxisbeispiel: Provision auf Umsatz oder auf Deckungsbeitrag?

Die Umstellung auf den Deckungsbeitrag löst Katrins Rabattproblem, lässt aber das Multitasking-Problem offen. Sie braucht deshalb eine zweite Stellschraube.

Ausgangslage. Außendienstler Jonas kann im Quartal nur eines von zwei Projekten durchbringen, weil beide dieselbe Konstruktionszeit binden. Projekt A ist eine Sonderanfertigung, der Kunde verlangt 15 Prozent Rabatt. Projekt B ist eine Serienbestellung mit 3 Prozent Rabatt.

Mit Umsatzprovision verdient Jonas an Projekt A rund 950 Euro mehr. Für den Betrieb bringt Projekt B 8.200 Euro mehr Deckungsbeitrag. Jonas handelt rational, nach Katrins Regel.

Der Rabatt zeigt die Schieflage am deutlichsten. Gibt Jonas 10.000 Euro Rabatt, kostet ihn das 300 Euro Provision. Den Betrieb kostet es 10.000 Euro Deckungsbeitrag.

Mit 15 Prozent Provision auf den Deckungsbeitrag lohnt sich für Jonas Projekt B, mit 6.780 statt 5.550 Euro. Jeder Rabatt kostet ihn jetzt 15 Prozent seines Betrags, bei 10.000 Euro also 1.500 Euro.

Was die Umstellung nicht löst. Der Wartungsvertrag bleibt ungemessen und bringt Jonas weiterhin wenig. Jonas trägt zusätzlich Risiken, die er nicht steuert, etwa schwankende Materialkosten in den variablen Kosten.

Katrins Lösung (Ergänzung von T1Leaders): Provision auf den Deckungsbeitrag mit festen Standardkosten je Produkt, damit Materialschwankungen Jonas nicht treffen. Ein Teil der variablen Vergütung hängt an Verlängerungen von Wartungsverträgen. Sie testet das Modell zwei Quartale in einer Region, bevor sie es ausrollt.

Was prüfst du, bevor du ein Ziel setzt?

Fünf Fragen decken die meisten Nebenwirkungen auf. Sie übertragen die Befunde von Kerr, Holmström und Milgrom sowie Campbell in eine Prüfroutine. Die Zusammenstellung ist eine Ergänzung von T1Leaders.

Bei Zielen für ein ganzes Team kommt eine Frage hinzu: Belohnt das System Einzelleistung, wo du Zusammenarbeit brauchst? Wie Teams gemeinsam gute Entscheidungen treffen, beschreibt Entscheidungen im Team.

• Den Leuten die Schuld geben. Wer tut, was belohnt wird, handelt folgerichtig. Prüfe zuerst das System.
• Nur das Messbare belohnen. Pflege, Qualität und Zusammenarbeit verlieren dann an Aufmerksamkeit.
• Eine einzige Kennzahl. Sie lädt dazu ein, die Zahl auf Kosten des Ziels zu erreichen. Ergänze ein Gegengewicht.
• Ergebnis mit Entscheidung verwechseln. Ein Bonus auf das Ergebnis belohnt auch Glück und bestraft Pech. Mehr dazu unter Outcome Bias.
• Strafen als Abschreckung sehen. Eine Gebühr kann als Preis gelesen werden, wie die Kita-Studie zeigt.

• Modelle zeigen Richtungen. Die Arbeiten von Jensen und Meckling sowie Holmström und Milgrom sind Theorie. Sie sagen, wohin ein Anreiz zieht, nicht wie stark in deinem Betrieb.
• Recht und Mitbestimmung gehen vor. Vergütungsregeln können arbeitsrechtliche Vorgaben, Tarifverträge oder Mitbestimmungsrechte berühren. Kläre das mit Personalabteilung und Arbeitnehmervertretung, bevor du etwas änderst.

1. Erhofftes und Belohntes nebeneinanderschreiben. Liste für eine Stelle auf, was du dir wünschst und was das System tatsächlich belohnt.
2. Alle Aufgaben der Stelle sammeln. Markiere, welche davon gemessen werden und welche nicht.
3. Den Bonus gegen Ausnutzen testen. Spiel durch, wie jemand die Zahl ohne dein Ziel erreichen könnte.
4. Gegengewicht einbauen. Ergänze zur Hauptkennzahl eine Größe, die den naheliegenden Trick sichtbar macht.
5. Zufall herausrechnen. Halte Einflüsse, die die Person nicht steuert, aus der variablen Vergütung heraus.
6. Klein starten und nachmessen. Teste Änderungen zuerst in einem Bereich. Prüfe nach einem Quartal gemessene und ungemessene Aufgaben.

Häufige Fragen