Defensive Entscheidungen: wenn Absicherung wichtiger wird als Wirkung

Was macht eine Entscheidung defensiv?

Defensiv ist eine Entscheidung, wenn du gegen dein eigenes Urteil wählst, um dich abzusichern. Gigerenzer beschreibt das in einem Interview mit der Harvard Business Review von 2014 so: Eine Führungskraft hält Option A für richtig. Sie empfiehlt Option B, weil sie A im Fall eines Misserfolgs nicht erklären könnte.

Sein Fazit dort: Defensives Entscheiden schadet dem Unternehmen und schützt die Person, die entscheidet. Als Antrieb nennt er die Angst, verantwortlich gemacht zu werden, wenn etwas schiefgeht. Die Bilanz fasste seine Sicht 2018 zusammen: Entscheidungen, an die Führungskräfte selbst nicht glauben, die sich aber nachträglich gut rechtfertigen lassen.

Hinter dem Muster steht eine Asymmetrie. Scheitert die rechtfertigbare Option, gilt das als Pech, scheitert die eigenwillige, gilt es als Fehler der Person. Wer so bewertet wird, lernt rasch, auf Begründbarkeit zu optimieren.

Wie häufig sind defensive Entscheidungen?

Die zentrale Befragung dazu stammt aus einer großen deutschen Verwaltung. Florian Artinger, Sabrina Artinger und Gerd Gigerenzer befragten 950 Führungskräfte aller Hierarchiestufen anonym. Sie sollten angeben, wie viele ihrer zehn wichtigsten Entscheidungen der letzten zwölf Monate defensiv waren.

Im Schnitt waren es 2,5 von 10. Rund 80 Prozent nannten mindestens eine defensive Entscheidung, 17 Prozent sogar die Hälfte oder mehr. Defensive Entscheidungen kamen auf allen Hierarchiestufen vor.

Für Unternehmen fehlt eine vergleichbare veröffentlichte Studie. Die Max-Planck-Gesellschaft meldete 2019 erste Ergebnisse aus DAX-Unternehmen, nach denen defensive Entscheidungen dort noch häufiger vorkommen. Gigerenzer sagte 2014 im Interview, in seinen Studien mit großen Unternehmen betreffe das etwa ein Drittel bis die Hälfte aller wichtigen Entscheidungen.

Beide Angaben sind ohne veröffentlichte Methode und deshalb nur ein Hinweis. Belastbar ist bisher allein der Befund aus der Verwaltung.

Woran erkennst du defensive Entscheidungen?

Defensive Entscheidungen wirken meist gründlich, abgestimmt und professionell. Die folgenden Formen stammen aus den genannten Quellen. Die Spalte zum Erkennen ist eine Ergänzung von T1Leaders.

Ein gemeinsames Merkmal: Die Wahl ist für die Person sicherer als für die Organisation. Sobald diese beiden Sicherheiten auseinanderfallen, lohnt die Prüffrage aus der Kurzantwort.

Warum entscheiden Führungskräfte defensiv?

Der stärkste Befund betrifft die Kultur im Team. Führungskräfte, die den Umgang mit Fehlern in ihrem Team schlecht bewerteten, entschieden deutlich häufiger defensiv. Ein typischer Prüfsatz der Studie lautete sinngemäß: Wird ein Fehler entdeckt, wird zuerst die verantwortliche Person gesucht.

Ein zweiter Zusammenhang betrifft das offene Wort. Wo Bedenken ohne Nachteile geäußert werden konnten, waren defensive Entscheidungen seltener. Das Konzept dahinter beschreibt die Seite psychologische Sicherheit.

Rechtliche Folgen sahen die meisten befragten Führungskräfte dagegen nicht als wichtigen Treiber. Darin unterscheiden sie sich laut den Autoren von Ärzten. Die Angst vor Schuldzuweisung im eigenen Haus wiegt schwerer als die vor dem Gericht.

Ergänzung von T1Leaders: Der Mechanismus hängt eng mit dem Outcome Bias zusammen. Wer Entscheidungen nach ihrem Ausgang beurteilt, bestraft auch gute Entscheidungen mit Pech. Die Studie benennt diesen Bias nicht, ihre Empfehlung zielt aber genau darauf.

Was kosten defensive Entscheidungen?

Jede defensive Entscheidung lässt Wert liegen, den die Organisation nie sieht. Gigerenzer nennt drei Felder, in denen der Schaden entsteht: Innovationskraft, Mitarbeiterführung und Kundenzufriedenheit. Eine Bezifferung für Unternehmen gibt es bisher nicht.

Besser belegt ist das Parallelbeispiel der defensiven Medizin. Ärzte verordnen dabei mehr Tests, Medikamente und Therapien als nötig. Sie schützen sich so vor Patienten als möglichen Klägern.

Das Muster zeigt zwei Formen, die sich auf Führung übertragen lassen. Absichern bedeutet: mehr Prüfungen, mehr Gutachten, mehr Abstimmungsrunden. Meiden bedeutet: riskante, aber lohnende Aufgaben gar nicht erst übernehmen.

Ergänzung von T1Leaders: Die zweite Form richtet oft den größeren Schaden an, weil sie unsichtbar bleibt. Ein Projekt, das nie begonnen wurde, taucht in keiner Fehleranalyse auf.

Praxisbeispiel: Die ERP-Auswahl durchgerechnet

Ausgangslage. Katrin stellt die Prüffrage und antwortet ehrlich: Ohne die Sorge um ihre Stelle würde sie den regionalen Anbieter wählen. Damit ist klar, dass ihr Impuls defensiv ist. Offen bleibt, ob er sachlich trotzdem trägt.

Sie schätzt mit ihrem Team die Wahrscheinlichkeit, dass die Einführung scheitert und nachgebessert werden muss. Ein Scheitern kostet in beiden Fällen rund 400.000 Euro zusätzlich.

Sachlich spricht alles für den regionalen Anbieter, im Erwartungswert rund 340.000 Euro günstiger. Nur die letzte Zeile spricht für den Konzern. Sie beschreibt Katrins Risiko, das Risiko des Unternehmens ist ein anderes.

Lösung. Katrin legt der Geschäftsführung beide Optionen mit den Schätzungen vor und nennt auch die letzte Zeile offen. Sie bittet um eine Zusage: Bewertet wird später, ob die Annahmen vom heutigen Tag vertretbar waren.

Dazu vereinbart sie Abbruchkriterien für die Pilotphase und hält die Schätzungen in einem Entscheidungsjournal fest. Der Geschäftsführer unterschreibt die Freigabe mit. Damit trägt er die Entscheidung sichtbar mit und kann sie später nicht allein Katrin zuschreiben.

MerksatzDefensives Entscheiden verschwindet nicht durch Mut allein. Es verschwindet, wenn das persönliche Risiko vor der Entscheidung geklärt wird.

• Wenn du keine bessere Option kennst: Eine vorsichtige Wahl ist nur defensiv, wenn du eine bessere erkennst und sie aus Selbstschutz verwirfst.
• Wenn Regeln zu Recht gelten: Sicherheits-, Rechts- und Compliance-Vorgaben schützen Menschen und Organisation. Sie einzuhalten ist Pflicht und keine Ausrede.
• Wenn ein Gutachten neue Information liefert: Eine Fachmeinung, die das Ergebnis noch ändern kann, verbessert die Entscheidung. Defensiv wird sie erst, wenn das Ergebnis schon feststeht.
• Wenn der Schaden nicht umkehrbar wäre: Bei existenziellen Risiken kann die robustere Option die bessere sein, auch mit geringerem Erwartungswert.
• Grenze der Evidenz: Die Zahlen stammen aus einer Verwaltung und aus Selbstauskünften. Für deutsche Unternehmen gibt es bisher nur Hinweise.

• Mut predigen und Fehler bestrafen: Wer zu Risiko auffordert und nach dem ersten Misserfolg nach Schuldigen sucht, lehrt das Gegenteil.
• Nur Ergebnisse bewerten: Boni und Beurteilungen, die allein am Ausgang hängen, belohnen Glück und bestrafen Pech. Mehr dazu unter Entscheidungsqualität.
• Mehr Dokumentation verlangen: Zusätzliche Nachweispflichten machen Absicherung bequemer und die beste Option teurer.
• Defensive Entscheidungen nur bei anderen sehen: In der Studie kamen sie auf allen Hierarchiestufen vor, also auch an der Spitze.

1. Prüffrage stellen: Frag dich vor jeder wichtigen Freigabe, welche Option du ohne persönliches Risiko wählen würdest.
2. Persönliches Risiko benennen: Schreib in die Entscheidungsvorlage, welche Option für dich sicherer ist und welche für die Organisation.
3. Bewertung vorab vereinbaren: Kläre mit deiner nächsten Ebene, dass später das Vorgehen bewertet wird. Artinger und Kollegen empfehlen, Prozessqualität zu belohnen und keine Ergebnisqualität.
4. Nach Fehlern Ursachen suchen: Frag in der Auswertung zuerst, was passiert ist und was das System begünstigt hat. Die Frage nach der Person kommt zuletzt.
5. Bedenken einfordern: Lade vor Entscheidungen ausdrücklich Widerspruch ein und reagiere sichtbar dankbar darauf.
6. Selbst vorangehen: Benenne eigene Fehlentscheidungen offen. Laut den Autoren sollte der Wandel an der Spitze der Hierarchie beginnen.

Häufige Fragen