Bewusstes Nichtwissen: wann Wegsehen klug ist

Was ist bewusstes Nichtwissen?

Die westliche Denktradition geht davon aus, dass Menschen Wissen schätzen und suchen. Dem widersprechen Ralph Hertwig vom Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin und Christoph Engel vom Max-Planck-Institut zur Erforschung von Gemeinschaftsgütern in Bonn. Menschen wählen oft bewusst, etwas nicht zu wissen.

Ihr Aufsatz „Homo Ignorans“ erschien in Perspectives on Psychological Science. Das Verlangen, nicht zu wissen, sei keine Anomalie, schreiben die Autoren. Es sei eine Wahl, Unsicherheit zu suchen statt sie zu verringern.

2020 folgte bei MIT Press der Sammelband „Deliberate Ignorance: Choosing Not to Know“, herausgegeben von beiden. Er erschien in der Reihe Strüngmann Forum Reports und versammelt Beiträge aus Psychologie, Ökonomie, Geschichte, Informatik, Soziologie, Philosophie und Recht.

Hertwig und Engel ordnen das Phänomen in sechs Funktionen, hier mit je einem Beispiel aus ihrem Einleitungskapitel.

Strategisches Nichtwissen hat bei Hertwig und Engel vier Unterformen. Wer in einer Verhandlung nicht weiß, was ein Abbruch beide Seiten kostet, schiebt die Last der Einigung der informierten Seite zu. Nichtraucher meiden niedrigere Schätzungen des Rauchrisikos, um nicht zum Rauchen verleitet zu werden, eine Form von Selbstbindung.

Wie verbreitet ist der Wunsch, nicht zu wissen?

Gerd Gigerenzer und Rocio Garcia-Retamero befragten mehr als 2.000 Erwachsene in Deutschland und Spanien, jeweils repräsentativ. Zwischen 86 und 90 Prozent wollten nicht wissen, wann negative Ereignisse in ihrem Leben eintreten. Bei positiven Ereignissen wollten zwischen 40 und 77 Prozent lieber ahnungslos bleiben.

Nur 1 Prozent wollte durchgehend alles wissen. Die einzige Frage, bei der die Mehrheit wissen wollte, betraf das Geschlecht des ungeborenen Kindes. Hier verzichteten nur 37 Prozent.

Wer lieber nicht wissen wollte, war risikoscheuer. Gigerenzer erklärt das Verhalten mit vorweggenommener Reue. Die Befragten wollten Leid und Reue vermeiden, die Wissen über die Zukunft auslösen kann.

Auch in der Medizin ist das verbreitet. Nur 3 bis 25 Prozent der Menschen mit hohem Risiko für die Erbkrankheit Huntington lassen den nahezu sicheren Gentest machen. Bis zu 55 Prozent der Menschen, die sich auf HIV testen lassen, holen ihr Ergebnis nicht ab, so Hertwig und Engel.

Wann ist Nichtwissen für Führungskräfte klug?

Verblinden für faire Urteile

Hertwig und Engel verweisen auf den Schleier des Nichtwissens bei John Rawls. Wer seine eigene Stellung in der Gesellschaft nicht kennt, einigt sich eher auf faire Regeln. Dieselbe Logik steckt in doppelt verblindeten Studien und in Auswahlverfahren.

Das bekannteste Beispiel ist das Vorspiel hinter dem Vorhang in US-Orchestern. Claudia Goldin und Cecilia Rouse fanden 2000, dass der Wechsel zu verdeckten Vorspielen einen Teil des Anstiegs von Frauen in den Orchestern erklärt. Der Frauenanteil in den fünf führenden US-Orchestern stieg von unter 5 Prozent 1970 auf rund 25 Prozent zur Zeit der Studie.

Der Statistiker Andrew Gelman griff 2019 eine Kritik von Jonatan Pallesen auf und bemängelte die großen Standardfehler der Schätzungen. Einige Koeffizienten waren schon nach Angabe der Autoren nicht statistisch signifikant. Verdeckte Vorspiele hält Gelman trotzdem für sinnvoll, auch wenn der Effekt kleiner ausfällt.

Für Personalentscheidungen bedeutet das: Verblinden ist ein gezielter Verzicht auf Information, die das Urteil nicht steuern soll. Name, Foto, Alter oder die Meinung des Vorgängers fallen darunter. Wie ein strukturiertes Verfahren aussieht, zeigt die Seite Unconscious Bias bei Personalentscheidungen.

Informationsdiät in der Krise

Die sechste Funktion bei Hertwig und Engel betrifft die begrenzte Aufmerksamkeit. Anastasia Kozyreva, Sam Wineburg, Stephan Lewandowsky und Ralph Hertwig nennen das 2023 „kritisches Ignorieren“. Gemeint ist die Wahl, was du ignorierst und wohin deine begrenzte Aufmerksamkeit fließt.

Eine ihrer drei Strategien heißt Selbst-Nudging. Du entfernst Versuchungen aus deiner digitalen Umgebung, etwa indem du ablenkende Apps abschaltest.

In einer Krise bündelt ein Krisenstab Meldungen zu einem Lagebild, und die Leitung liest dieses Lagebild statt jeder Einzelmeldung. Wie Druck die Aufnahme von Information verengt, beschreibt die Seite Stress und Entscheidungen. Die Selbst-Nudging-Idee vertieft Selbstüberlistung.

MerksatzGutes Nichtwissen hat eine Regel, die vorher feststeht. Schlechtes Nichtwissen entsteht im Moment, weil die Wahrheit unbequem wäre.

Wann wird Nichtwissen zur Verdrängung?

Hertwig und Engel betonen, dass bewusstes Nichtwissen an sich weder rational noch irrational, weder ethisch noch unethisch ist. Sie beschreiben zugleich eine dunkle Seite. Menschen nutzen Nichtwissen, um Verantwortung auszuweichen oder Haftung zu entgehen.

Ein Experiment von Jason Dana, Roberto Weber und Jason Kuang zeigt diesen Mechanismus. Studenten teilten Geld zwischen sich und einer anderen Person auf. Wenn die Folgen offen lagen, wählten 74 Prozent die faire Aufteilung.

In einer zweiten Gruppe konnten die Teilnehmer die Folgen für die andere Person per Klick aufdecken. Nur 56 Prozent taten das, und nur 47 Prozent deckten auf und teilten fair. Die Autoren schließen, dass viele Menschen vor allem nicht unfair erscheinen wollen.

Russell Golman, David Hagmann und George Loewenstein werteten 2017 die Forschung zur Informationsvermeidung aus. Menschen meiden Information demnach auch dann, wenn sie nützlich ist und nichts kostet. Die Übersicht behandelt auch die Kosten dieses Verhaltens für Einzelne und Gesellschaft.

Die drei Prüffragen im Baum sind eine Ergänzung von T1Leaders. Sie greifen zwei Gesichtspunkte von Hertwig und Engel auf: Lässt sich auf die Information hin handeln? Entsteht anderen ohne ihre Zustimmung ein Schaden?

Die Fairnessfrage steht vorn: Verblindete Information würde das Urteil verändern, obwohl sie es nicht soll.

Wie grenzt sich bewusstes Nichtwissen von verwandten Begriffen ab?

Vier Nachbarbegriffe klingen ähnlich und beantworten andere Fragen.

Begriffsabgrenzung von T1Leaders.

Praxisbeispiel: Rückruf im Zuliefererwerk

Andrea hat zwei Informationsströme vor sich: die Flut aus Postfach und sozialen Netzwerken und einen Prüfbericht.

Die Flut. Andrea liest bisher jede der rund 280 Nachrichten selbst, im Schnitt 1,5 Minuten pro Nachricht. Das sind 420 Minuten, also 7 Stunden am Tag.

Sie legt fest: Der Krisenstab fasst alles zweimal täglich in einem Lagebild zusammen, je 20 Minuten Lektüre. Direkt an sie gehen nur Meldungen aus Qualität, Recht und Kundenbetreuung, erwartet sind etwa 12 zu je 2 Minuten.

Der Baum bestätigt das: Kommentare aus sozialen Netzwerken ändern keine ihrer Entscheidungen. Die Kommunikationsabteilung verfolgt sie weiter.

Der Prüfbericht. Hier endet Frage 2 mit Ja. Zeigt der Bericht Mängel an der zweiten Charge, ändert das den Umfang des Rückrufs und damit die Aussage auf der Pressekonferenz.

Dazu tragen Fahrzeughalter das Risiko. Andrea liest den Bericht am Mittwochabend mit der Qualitätsleiterin. Der Wunsch nach einem klaren Kopf ist berechtigt, beim Bericht wäre Aufschieben aber Verdrängung.

Was die Methode offenlässt: Ob der Bericht eine Ausweitung des Rückrufs verlangt, beantworten Fachleute und Vorschriften. Der Baum sagt nur, dass Andrea das vor der Pressekonferenz wissen muss.

• Die Regel erst im Moment erfinden. Wer über das Wegsehen entscheidet, während die unbequeme Nachricht schon im Postfach liegt, entscheidet selten neutral. Lege Filter und Verblindung fest, bevor Inhalte eintreffen.
• Verblinden und danach doch nachsehen. Wer die Bewertung nach einem Blick auf Name oder Foto korrigiert, verliert den Schutz. Halte Bewertungen schriftlich fest, bevor die verdeckte Information sichtbar wird.
• Die Flut abschalten, ohne die Zuständigkeit zu übertragen. Dann sieht niemand hin. Benenne für jeden ignorierten Kanal eine Person, die ihn verfolgt und Schwellen meldet.
• Nichtwissen als Schutzschild nutzen. Frage dich, ob du die Information meidest, um später sagen zu können, du hättest nichts gewusst.

• Sicherheit, Gesundheit und Recht: Wo Pflichten zur Kenntnis bestehen, etwa bei Prüfberichten oder Meldepflichten, entbindet bewusstes Nichtwissen von nichts.
• Dünne Evidenz für Führungsfragen: Die Befunde stammen aus Befragungen, Laborexperimenten mit Studenten und Orchesterdaten. Studien zu Informationsdiäten von Führungskräften in Krisen fehlen.

1. Informationsströme auflisten: Notiere, welche Kanäle, Berichte und Meinungen dich vor einer Entscheidung erreichen.
2. Jeden Strom durch die drei Fragen führen: Fairness, eigene Entscheidung, Schaden für andere. Beim ersten Ja steht die Antwort fest.
3. Regeln vorher festlegen: Verblindung und Filter gelten ab einem Datum, bevor Inhalte eintreffen. Schreib sie auf.
4. Zuständigkeit für jeden ignorierten Kanal benennen: Eine Person verfolgt ihn und meldet, sobald eine vorher vereinbarte Schwelle erreicht ist.
5. Wiedervorlage setzen: Lege für jede Entscheidung zum Nichtwissen ein Datum fest, an dem du sie erneut prüfst.

Häufige Fragen