Opportunitätskosten: Was eine Entscheidung wirklich kostet

Wie funktioniert die Methode?

MerksatzEine Option ist erst dann gut, wenn sie mehr bringt als die beste andere Verwendung derselben knappen Mittel.

Die übliche Frage lautet: Rechnet sich das Projekt? Die Frage der Methode lautet: Rechnet es sich besser als das, was das Unternehmen stattdessen tun könnte?

Der Unterschied wird sichtbar, sobald Ressourcen begrenzt sind. Ein Budget, ein Team oder ein Quartal Aufmerksamkeit der Geschäftsführung kann nur einmal vergeben werden. Jede Zusage ist damit zugleich eine Absage an alles andere, auch wenn diese Absage nie ausgesprochen wird.

Wichtig ist das Wort Nettonutzen. Ein Lehrbuchbeispiel aus einer Studie von Ferraro und Taylor: Ein Freiticket für ein Konzert verdrängt ein anderes Konzert. Dessen Karte kostet 40 Dollar, der Besuch wäre einem 50 Dollar wert. Die Opportunitätskosten betragen 10 Dollar, also Wert minus Preis der Alternative.

Daraus folgt die Rechenlogik: Vorteil der Wahl = Nettonutzen der gewählten Option minus Nettonutzen der besten verdrängten Option. Ist das Ergebnis negativ, war die Wahl falsch, auch wenn sie für sich genommen Gewinn bringt. Gezählt wird ausschließlich die beste Alternative, ihre Konkurrenten fallen weg.

Das Ergebnis der Methode ist eine Rangfolge der Verwendungen für eine knappe Ressource. Welche Ziele das Unternehmen verfolgt, beantwortet sie nicht. Ihr Zweck ist schlicht, dass keine Option ohne Vergleich durchgewunken wird.

Woher stammt der Begriff, und was ist belegt?

Opportunitätskosten sind ein Grundbegriff der Volkswirtschaftslehre, als Managementwerkzeug aber kaum eigenständig erforscht. Belegt ist vor allem eines: Menschen berücksichtigen Alternativen seltener, als sie sollten.

Bastiat beschreibt eine zerbrochene Scheibe, deren Reparatur dem Glaser Arbeit bringt. Sichtbar ist dieser Auftrag. Unsichtbar bleibt, wofür der Besitzer die sechs Franken sonst ausgegeben hätte, etwa für Schuhe oder Bücher.

Wer den Begriff geprägt hat, ist nicht eindeutig. Die Deutsche Biographie nennt die Opportunitätskosten eine Schöpfung Wiesers und verortet sie im Werk von 1914. Greens Aufsatz trägt den Begriff aber schon 1894 im Titel.

Zur Evidenz: Northcraft und Neale gaben Studierenden einen Immobilienfall, ein halbfertiges Projekt, dessen Kosten gestiegen waren. Ohne ausdrückliche Alternativen nannten 15 Prozent die Opportunitätskosten, mit ausdrücklichen Alternativen 85 Prozent. 12 von 20 Teilnehmenden entschieden je nach Darstellung anders: mit ausdrücklichen Alternativen für Verkaufen, ohne sie für Fertigstellen.

Frederick und Kollegen zeigten: Wurde „Nicht kaufen“ als „Geld für andere Einkäufe behalten“ beschrieben, sank das Interesse an einer DVD für 15 Dollar. Der Rückgang betrug 20 Prozent. Spiller fand, dass knappe Budgets und eine Neigung zum Planen das Bedenken von Alternativen fördern. Eine Studie von Zhang, Ji und Li (2017) konnte den Priming-Effekt von Frederick und Kollegen in einem zweiten Experiment nicht replizieren.

Die Grenzen sind deutlich. Die Experimente arbeiten mit Studierenden oder mit Konsumentscheidungen über kleine Beträge. Dass Opportunitätskosten in die Entscheidung gehören, ist ökonomischer Konsens. Wie stark eine strukturierte Prüfung Managemententscheidungen verbessert, ist ungeklärt.

Eine Opportunitätskosten-Prüfung braucht für eine Investitionsvorlage 2 bis 3 Stunden, wenn die Zahlen der Optionen vorliegen. Der Grundgedanke stammt aus der Ökonomie. Die Schritte, der Engpass-Test und die Kippprobe sind eine Ergänzung von T1Leaders für Managemententscheidungen.

1. Engpass benennen (10 Minuten). Kläre, welche Ressource wirklich knapp ist: Budget, Fachpersonal, Managementzeit oder ein Zeitfenster. Oft ist es nicht das Geld. Wie du den Engpass eines Systems findest, zeigt die Theory of Constraints.
2. Alternativen ausdrücklich auflisten (30 Minuten). Schreib mindestens drei andere Verwendungen derselben Ressource auf, dazu die Option „Mittel zurückhalten“. Die Experimente zeigen: Was nicht genannt wird, wird kaum bedacht. Hilfe beim Sammeln bietet die Seite Entscheidungsalternativen.
3. Nettonutzen gleich rechnen (60 Minuten). Bewerte alle Optionen mit derselben Methode, etwa Barwert über denselben Zeitraum. Lass Kosten weg, die bei jeder Option gleich anfallen.
4. Beste Alternative bestimmen (20 Minuten). Bei einer Ressource ist das die Option mit dem höchsten Nettonutzen. Bei zwei Engpässen prüfst du Kombinationen, die in beide Grenzen passen.
5. Vorteil ausrechnen (10 Minuten). Zieh vom Nettonutzen der Vorlage den Nettonutzen der besten Alternative ab. Diese Zahl gehört in die Entscheidungsvorlage.
6. Kippprobe machen (20 Minuten). Frag dich: Um wie viel Prozent müsste eine Schätzung falsch sein, damit sich die Rangfolge dreht? Liegt der Wert unter der üblichen Schätzungenauigkeit, ist der Vorsprung nicht belastbar.
7. Verdrängte Option protokollieren (5 Minuten). Halte fest, was abgelehnt wurde, mit Begründung und Termin zur Wiedervorlage, etwa in einem Entscheidungsjournal.

Praxisbeispiel: IT-Budget bei einem Versicherer

Das Projekt mit dem höchsten Einzelnutzen landete im schlechteren Portfolio, weil der Engpass bei den IT-Fachleuten lag. Der Ablauf entspricht einem typischen Einsatz.

Beispiel frei erfunden, Zahlen zur Veranschaulichung.

Ausgangslage. Ein Kompositversicherer mit rund 1.200 Beschäftigten hat für die nächsten drei Jahre 15 Millionen Euro Veränderungsbudget. Dazu kommen 60 Personenjahre interne IT-Kapazität, die sich kurzfristig nicht aufstocken lässt. Die IT-Leitung legt dem Vorstand ein neues Bestandsführungssystem für die Sparte Komposit vor.

Die Vorlage ist solide gerechnet: 11 Millionen Euro Investition, 25 Millionen Euro Nutzen-Barwert über zehn Jahre, also 14 Millionen Euro Nettonutzen. Die Vorlage schlägt vor, die Restmittel in die Online-Abschlussstrecke für Makler zu stecken. Beides zusammen passt genau in Budget und Kapazität.

Verlauf. Die Finanzvorständin lässt die Vorlage gegen die beste andere Verwendung prüfen. Das Controlling listet drei weitere Vorhaben, die bisher in der Warteschlange standen, und bewertet alle vier mit demselben Barwertverfahren.

Der überraschende Moment kommt in Schritt 1. Das Geld reicht für A und B zusammen, genau 15 Millionen Euro. Die IT-Kapazität reicht aber nicht: 63 Personenjahre bei 60 verfügbaren. Gemessen am knappen Gut bringt A pro Personenjahr nur gut halb so viel wie B.

Ergebnis der Portfolioprüfung (beide Grenzen: 15 Mio. €, 60 Personenjahre):

Die beste Alternative zur Vorlage ist B + C + D mit 23,7 Millionen Euro Nettonutzen. Die Altsysteme laufen dann aber länger. Die IT-Leitung beziffert die zusätzliche Wartung mit 1,2 Millionen Euro Barwert. Netto bleiben 22,5 gegenüber 21,3 Millionen Euro, ein Vorteil von 1,2 Millionen Euro.

Die Kippprobe dämpft die Euphorie. Ist der Nutzen von B um mehr als 8 Prozent überschätzt (1,2 von 14,4 Millionen Euro), dreht sich die Rangfolge. Das ist wenig Puffer für eine Schätzung, die der Fachbereich selbst geliefert hat.

Ergebnis. Der Vorstand gibt C sofort frei, es steckt in beiden Portfolios. Für B läuft ein Pilot, dessen Zahlen in sechs Monaten vorliegen. Danach fällt die Wahl zwischen A und B + D auf belegter Grundlage.

Was die Methode hier nicht geleistet hat: Ausfallrisiko und Fachkräftemangel beim alten Bestandssystem stecken in keiner der Zahlen. Ob dieses Risiko A strategisch erzwingt, muss der Vorstand selbst abwägen. Und alle Barwerte sind Schätzungen der Fachbereiche, die ihre eigenen Projekte bewerten.

Welche Vorteile und Nachteile hat die Methode?

Die Methode zwingt jede Vorlage in einen Vergleich und deckt den echten Engpass auf. Ihr Ergebnis ist aber nur so gut wie die Schätzungen der Alternativen, und die sind oft schwächer als die der Vorlage.

Die häufigsten Fehler entstehen, wenn Alternativen gar nicht oder falsch gerechnet werden. Die Fehler 1 und 2 lassen sich aus Studien ableiten, die übrigen ergeben sich aus der Logik der Methode.

1. Alternativen nicht nennen. Die Vorlage wird nur gegen ihre eigenen Kosten geprüft. Bei Northcraft und Neale bedachten ohne genannte Alternativen nur 15 Prozent die Opportunitätskosten.
2. Brutto statt netto rechnen. Als Opportunitätskosten wird der volle Wert der Alternative angesetzt, ohne deren eigene Kosten abzuziehen. In der Studie von Ferraro und Taylor wählten nur 21,6 Prozent der befragten Ökonomen die Lehrbuchantwort.
3. Alle Alternativen addieren. Verdrängt wird nur die beste Alternative. Wenn du die Nutzen aller verworfenen Optionen summierst, rechnest du jede Vorlage schlecht.
4. Versunkene Kosten mitrechnen. Bereits ausgegebenes Geld ist für den Vergleich irrelevant, nur künftige Zahlungen zählen. Mehr dazu unter Sunk Cost Fallacy.
5. Den falschen Engpass wählen. Wenn du nur auf das Budget schaust, übersiehst du Fachpersonal, Managementzeit oder Zeitfenster. Im Beispiel kippte genau daran die Rangfolge.
6. Ungleiche Rechentiefe. Die Vorlage hat ein Projektteam, die Alternativen hat niemand verteidigt. Das verzerrt den Vergleich zugunsten der Vorlage.
7. Lähmung. Wenn du bei jeder Kleinigkeit alle Alternativen durchrechnest, entscheidest du nicht mehr. Spiller weist darauf hin, dass zu viel Fokus auf Verzichtetes auch Reue verstärken kann.

Die Methode passt, wenn eine Ressource knapp ist und mehrere Verwendungen darüber konkurrieren. Je größer der gebundene Betrag und je länger die Bindung, desto eher lohnt der Aufwand.

MerksatzWenn du die beste Alternative nicht in einem Satz nennen kannst, ist die Entscheidung noch nicht reif.

Wie unterscheiden sich Opportunitätskosten von verwandten Methoden?

Opportunitätskosten fragen, was eine Wahl verdrängt. Andere Methoden bewerten Optionen nach Kriterien, blicken nach vorn auf Folgen oder sichern Verhandlungen ab.